員工溝通管理是管理者需要了解的內容，然而大部分的管理者都會想知道員工溝通管理的知識。下面為您精心推薦了員工溝通管理的技巧，希望對您有所幫助。
一、新員工入職時期
新員工剛加入企業的時候是一個很關鍵的時期，對該員工今後的工作方式、工作績效，乃至工作理念都具有很大影響。為了幫助新員工更加快速地融入企業，度過“磨合適應期”，需要注意以下幾點：
1.溝通內容的側重點首先包括企業基本情況、企業組織結構及相關關係、企業文化、企業願望與經營理念、管理制度，特別是與新員工密切相關的制度，包括薪酬福利、保險和公積金、個別企業還有戶口政策、宿舍、班車、內部郵件或辦公系統等細節。筆者所知的企業中甚至有提供企業附近交通、餐飲、娛樂等路線和情況等的介紹資料。要知道，企業越貼心，新員工越感到溫暖，越能與企業達成“心理契約”。
其次，要重點講明所在崗位的工作性質、工作職責、工作內容、工作方式、考核標準，包括可能遇到的困難以及未來的發展空間等。
最後，還要詳細介紹本部門的職責與分工、已有員工的情況、部門運作、與其它部門的關係等。
2.溝通方式一是發放員工手冊、公司制度或其他指導資料，最好能總結歸納出新員工一般會提出的問題，並做成紙質資料。
二是新員工入職培訓，包括新員工歡迎會、拓展訓練、崗前培訓等系列培訓。
三是不定期面談，或不定期組織新員工座談會。
3.溝通實施主體大多數企業都知道新員工所屬直接上級和人力資源部是最主要的溝通主體，卻忽略了企業高層領導的作用。在新員工入職培訓、座談會或者不定期面談中，如果有企業高層領導的參與，那麼新員工會覺得受到重視，起到意想不到的激勵效果。
二、工作變動時期
工作變動，包括崗位向上、平級、向下的調整，工作地點、內容等的變動。
由於大多數中國人習慣穩定，害怕變化，所以企業一定要作好這個時期的溝通工作。
1.溝通內容的側重點包括工作變動的原因、依據、目的;是屬於臨時變動，還是長期變動;從什麼時候開始執行，如果是臨時變動，還要告知什麼時候或什麼條件下結束;變動後的工作地點、內容、責任等，要把其當作新崗位的新員工對待，可以參考上文的介紹。
2.需要特別注意的情況在崗位向下調整中，對於被降職的員工，一定要提前溝通，不能直接一紙調令;要注意溝通時的態度和語氣，不能與員工發生爭執，要詳細說明調整的原因。如果員工不能接受，一定要事先準備好與原因相對應的證據，或者新安排的依據;提前做好員工不接受的處理方案。
當工作地點發生變動時，一般工作地點的改變在同一城市內時比較好處理，但對於異地變動的情況，就需要更多的溝通。此時，應由人力資源部或者員工的直接上級出面，對該員工詳細解說變動的原因，變動後的工資待遇和相應的補助，公司所考慮到會對家庭和生活帶來的困難以及解決的措施。特別是對於不能解決的困難，在溝通時要鼓勵員工以積極的心態來面對，避免將情緒帶入新工作中。
三、績效考核時期
溝通存在於績效考核的整個過程中，合理的績效管理要通過溝通發現存在的問題及改進的辦法，提高員工對績效溝通的認識，並理解績效管理的目的和重要性。
1.制定計劃階段首先，必須提前準備好相應的資料，包括考核體系、考核方案的整體介紹;企業本年度的經營目標、戰略規劃;從上至下分解的目標;員工個人的職責描述及上一個績效期間的績效評估結果等。員工對組織的資訊瞭解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。
其次，保持雙向的溝通，讓員工考慮個人的目標和計劃，不要一味下達指標，而要多聽員工的想法和建議，時刻保持良好的心態。這樣使管理者和員工在績效考核時有一個雙方認可的客觀依據，減少分歧。就員工的目標及應採取的行動計劃達成一致，對有爭議的部分進行協商，若無法達成一致意見，則可以適當緩一緩，避免發生爭執。
2.考核實施階段確定並公佈計劃階段溝通的結果，講解考核指標和標準、考核結果的應用範圍，最好通過一對一面談的形式，保證與員工進行充分的交流。
在考核過程中，要保持與員工進行持續有效的溝通，並且及時給予員工肯定和提醒，使溝通起到監督和督促的作用。
3.考核反饋階段選擇適宜的時間。提前通知員工，讓員工有一定的準備時間。最好安排在績效考核後一週左右，如果太遲了，則失去了時效性，如果太早了，則缺乏充分的準備。
把考核的結果向員工面對面反饋。在宣佈結果前，以開場白調節溝通氣氛，不要讓員工過於緊張，可以就考核週期內的績效表現進行回顧，讓員工對結果有心理準備。
正面反饋。通常來說，正面反饋指員工考核成績優秀、表現良好。這種情況下溝通可以通過讚揚開場，對員工的貢獻表示肯定，鼓勵員工再接再厲。但要注意讚揚要適可而止，不要讓員工過於驕傲，或者對所獲得的獎勵產生過高的期待，因為一旦所獲得的與期望差太多，反而會引起不滿或在下個考核週期表現消極。
負面反饋。當員工考核成績不佳，表現不盡如人意的時候，溝通時不要用指責或者批評的語氣，而要主體圍繞尋找原因以及怎樣提升績效、改進不足來展開。對於員工表現好的方面也要適當表示肯定，不要全盤否定。
設定下一考核目標。在溝通的最後，要通過雙方協商，共同制定下一步目標和計劃，進入下一個考核週期迴圈。
四、員工離職時期
員工離職有兩種情況，一種是主動離職，一種是被動離職，即解僱。不同情況下的溝通也應區別對待。
1.主動離職首先，瞭解離職的原因。不要以責怪的語氣，而應該坦誠相待，引導員工說出自己真實的想法，包括在職時不敢講的負面看法。如果員工離職是因為企業本身存在的問題，也可以促使管理者反思企業的制度。
其次，留住骨幹員工。對企業裡一些骨幹員工的離職，要及時溝通，如果離職原因是公司有能力解決的，可與員工協商解決。如果是因為誤會或者誤解，那麼溝通時應立刻作出解釋，消除誤會。特別注意溝通時的態度，一定要有誠意，適時表現出對該員工的重視和挽留。如果員工的離職決定做得比較草率，或是對離職本身猶疑不決，溝通可以讓其改變主意。
再次，傳達正面資訊。如果真的無法挽留或者沒有必要挽留，那麼一定要注意“好聚好散”。在溝通時需傳達公司的正面資訊，樹立正面形象，讓員工即使離職了，也不會向市場和行業內散佈壞的口碑。而且很多時候，離職員工還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如新的客戶和市場機會，業務上的聯絡或者合作，甚至重新回到公司繼續效力。故溝通時要放眼長遠利益，隨時注意公司形象。
第四，吸取經驗。通過與離職員工溝通，企業要仔細分析離職群體，瞭解這些人員的特點是什麼，相似點有哪些。這樣，在進行招聘的時候，就能夠根據這些總結出來的經驗來指導招聘行為，較快剔除那些有不穩定傾向的求職者。
最後，記錄離職後的.去向。在溝通時，要尋問包括離職後去向、聯絡方式等，以便能在需要時取得聯絡。如果發現員工隱瞞或者說謊，最好不要逼問和拆穿，可以通過別的方式間接瞭解。
在面談的過程中，傾聽的同時要肯定離職員工的優點，其次指出不足，並提出改進建議。如果是公司辭退員工，要送上可行性建議及祝福。
2.解僱首先，一定要有獲得支援的理由。不論以什麼理由來解僱，一定要事先準備好支援你觀點的材料，比如績效考核報告、違紀記錄、崗位設定調整、公司組織機構變革等。儘量讓理由充分，不要讓員工有“被冤枉”或者你在找藉口的感覺。
其次，不要過多提到員工的表現。要對員工對公司的貢獻表示肯定，但不要過多談及員工很優秀，因為這樣反而讓員工感到憤怒和覺得你虛偽。更不能過多指責員工表現不好的地方，容易使員工產生挫敗感，儘量表達一個意思：不是你不好，而是這崗位不適合你而已。
再次，一定的隱私性。畢竟被解僱不是什麼光彩的事情，不要在公開場合提及此事，也不要到處宣揚，應選擇隱私性好的溝通環境，給員工留有“面子”。
最後，提出善意的建議。應誠心地對該員工提出一些職業發展建議和指點，讓其感受到你的友善。
五、併購時期
在企業併購中，人力資源的管理往往真正決定著併購成功與否。而在整個人力資源問題中，員工的溝通又是其中關鍵。
1.維持穩定性“穩定軍心”是併購中溝通的首要目的。在各種猜測和流言撒佈之前，應及時召開併購宣佈大會，向全員公開傳達他們想了解的資訊。對事實的闡述應保持清晰並透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛。對問題提供儘可能多的答覆，保持資訊穩定順暢的流通。在會上，高層領導者應明確傳達戰略目標，讓被兼併的員工看到未來的前進方向。
2.對核心人才實行特定溝通，避免人才流失企業應該仔細評估被兼併企業的核心員工，確定每個人可能為公司帶來的價值，選擇適當的時間，進行一對一的面談溝通。溝通時一要表達企業對他們的信心及希望他們留下來的願望，二要向他們闡述企業對未來發展的設想以及實施的人才政策。對於能力高的員工，特別是來自被收購公司的員工，需要告知他們的重要性，適當許下有能力實現的承諾。企業要尋找代替核心員工的新人可能要花費很多的時間與精力，特別是技術專家，他們對公司的深刻了解、與員工或客戶的密切關係等都無人能及。他們的離開不僅僅削弱了企業，還可能增加競爭對手的實力。
3.在溝通中傳遞新的企業文化在併購中，通過面談、座談會、日常交流等方式，要在無形中傳播新的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合的要求。通過長期的溝通，使員工逐步形成共同的價值觀和職業道德。
90後員工的溝通管理技巧用人之長、容人之短
不同型別的員工身上都具有一些典型的長處。有些員工屬於爭強好勝型的，這樣的人往往行動力強，做事有目標;完美主義型的員工雖然有時過於吹毛求疵，但他們的優點在於工作細緻、有條不紊;悶葫蘆型的員工不愛說話，但又非常踏實、耐心;愛出風頭的員工也往往極富創造力，工作效率高……
管理層應該認識到，沒有十全十美的人，但是缺點是可以通過適當的引導加以改正的，切忌看到區域性問題就武斷地否定了員工，而應當適當發展其長處，適當容忍其短處。
領導也需自我修煉
在85後、90後年輕人的價值觀裡，人與人之間是平等的，他們蔑視權威，崇尚自由。面對這樣的新生代員工，領導層如果仍然習慣於居高臨下發號施令，免不了要碰壁。因此，在職場中，不僅僅是員工需要加強自我修煉，領導同樣也需要自我修煉，變成員工認可的好上司。
挑剔的85後、90後員工想要看到一個誠信正直，善於溝通，善於委派工作，自信，處事公平，善於理解的上司。當領導具備這樣的品質時，新生代員工才會發自內心地尊重上司，心悅誠服地接受管理。
情緒管理要多理解
85後、90後員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩製造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、瞭解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。
如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
工作獎勵即時兌現
85後、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。85後、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。
在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是85後、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
日常管理要彈性化
85後、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。
凝聚團隊要漸進化
85後、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑑諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念;二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的85後、90後員工有機會管理上級。
如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地讚美上級等;三是，因勢利導，讓85後、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
員工管理方法一、 作為一名管理人員，尤其是一名基層領導，首先要把責任放在第一位，淡化權利。
二、 要把你掌握的權利儘量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管。要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。
三、 建立完善的制度和監督體系，能有效得對你和其他管理者進行制約和控制，做到與員工一視同仁。
四、 在工作中應當儘量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作儘量力求完美。定期或不定期要求員工給領導提意見，多與員工用不同的方式進行溝通。讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破習慣性做法等等。
五、 要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。
如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作專案就行。
