有計劃、有目的的對員工進行教育培訓是公司管理的重要內容，然而很多的公司都不知道怎麼對員工培訓進行管理。下面為您精心推薦了員工培訓管理技巧，希望對您有所幫助。
制定培訓計劃：根據培訓需要和員工的時間安排合理的制定全年的培訓計劃，一般在每年的12月份制定培訓計劃，報總經理審批，主要涉及培訓的時間，培訓的內容，培訓的方式和培訓的地點等內容。
實施培訓：按照培訓計劃，實施培訓，受訓物件要根據培訓計劃合理的安排好自己的時間。上課時要做好筆記，認真聽講，培訓後要和講師互動，不懂就要問。培訓時候要建立考勤記錄，培訓人員簽到。
培訓後要進行考核，對參加培訓的人員進行培訓效果的測試和評價，考核的方式有很多，可以採用閉卷考試、提問、複述培訓內容和寫心得體會等方式進行。
管理好員工的技巧作為領導要以身作則。要管理好員工，領導者必須首先做好榜樣，這樣在管理員工時才能有威信、有說服力。比如管理員工的考勤，領導首先要嚴格遵守上下班時間，按時在打卡機上打卡或刷指紋等，這樣才能進一步規範員工們的考勤。
建立完善的獎懲制度。員工們對於薪資是再重視不過了，因此要管理好員工就要在獎懲上下功夫。工作積極主動，效率高的，給予發一定獎金以資鼓勵;工作消極怠工、經常遲到早退的，要扣除其一定工資以示警告。應該把獎罰制度化，具體內容應該列個表格，讓每個員工都仔細瞭解。
按時發放工資、獎金福利等。要管理好員工，按時發放工資福利是很重要的。這樣才能調動員工們工作的積極性，否則剋扣工資會讓他們無心工作，更別談服從管理了。
該嚴厲時一本正經，閒暇時嘮嘮家常。這一點也是很重要的，管理員工首先要對他們加深瞭解，不能總是板著臉，一幅很難接近的樣子。這樣員工只會不情願的聽你的調遣。而應該把員工當朋友，閒暇時嘮嘮家常、說說話，緩和一下緊張的工作氣氛。當然在員工做錯事或工作出問題時，就要一本正經了，該訓斥就訓斥，該罰錢就罰錢。這樣員工會心服口服，比較好管理了。
多進行人性化的管理。現在的人們生存壓力增大，輕快的活工資少，工資高的活又太累。作為領導，管理員工時要考慮到這一點。多理解理解這些勞動者，當他們某天身體不舒服時，要適當的降低其工作量，然後多慰問一番。定期給辛苦作業的員工送上毛巾、水杯等物品。讓員工體會的家的溫暖，這樣管理起員工來也很輕鬆了。
要相信員工。信任對一個人來說很重要，當員工某項工作出現問題了，不要急著訓斥和懲罰，可以再給他一次機會，相信他能做的更好，這樣員工反而會感激領導，並會努力去做好工作。
員工全面管理方法一、開始關注企業與自己是否三觀相符
從企業的實踐情況來看，績效、個人特質和外部環境三因素的發展程度並不均衡。績效管理是複合型模式中發展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛運用到企業的經營管理活動中，而且關於績效管理的方法與工具也相對完善。
在個人特質方面，很多企業已經意識到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績效之間的關係，因此通過培訓、激勵、目標管理機制等機制的完善來實現對員工知識、技術、能力、甚至工作動機的管理，積累了不少成熟的經驗。與這兩個因素相比，環境因素的發展卻遠遠不夠。
外部環境包括了自然環境、家庭環境、社會經濟環境、勞動市場環境等，但與員工工作行為產生最直接聯絡的就是其所處的組織環境。一個組織的文化氛圍、價值導向、戰略決策、結構流程等對生活在其中的成員工作表現有著巨大影響。隨著80後和90後逐漸成為勞動市場中的主角，就業與離職的趨勢正在悄然發生變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開始關注自己與企業是否三觀相符，是否能夠在組織中實現個人價值。
企業在管理中也經常會遇到，業務能力突出的員工卻不努力，一般的物質激勵無法達到明顯效果，在深入瞭解後發現問題常常出在他們不認同所處的組織環境，或者說他們的'個人追求、價值觀與組織所倡導的內容產生了不一致。這種不認同和不一致導致員工認為，組織無法滿足個人的內在需要，組織目標的實現也不能體現真正的自我價值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。
造成這種損失的原因，有時是因為個人意志與組織環境確實存在比較大的差異，但更多情況下，是因為企業與員工之間缺乏相關的溝通與管理渠道。許多企業從來沒有向員工明確闡述過企業倡導什麼和反對什麼，也從來不在這方面對員工提出明確的要求。因此，當誤解產生時，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導，最終使企業失去原本可以留住的人才。由此可見，對組織環境的管理正在成為企業吸引、保留和激勵人才的手段，針對組織環境的管理勢在必行。
二、價值觀管理興起
組織環境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環境的有效途徑之一就是培養與引導員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯絡，通過文化氛圍和價值導向在組織與員工之間建立和諧的關係，讓員工在為組織績效做出貢獻的同時實現個人價值。
1、組織文化與價值觀的起源與定義
雖然組織文化被頻繁提及，管理學家和社會學家對這個領域的關注可以追溯到上個世紀40年代。他們在研究與實踐中發現，傳統的組織模型大多強調結構、工作、技術和人才，但它們並不能很好的解釋組織目標與績效表現、戰略決策與執行結果之間的差距;文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。
直到70年代中期，戰後的日本迅速崛起，日本企業在美國市場取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機之苦的美國企業感受到了挑戰，也進一步激發了管理學界對文化研究的熱情。
1979年，佩蒂格魯在其文章關於組織文化的研究中首次正式提出了組織文化的概念。在這之後，關於組織文化和價值觀的研究成為管理學界一支重要的流派，誕生了許多對文化研究產生深遠影響的理論和模型。
關於組織文化的定義，有許多不同的說法，基爾曼認為，組織文化是使組織成員聯結在一起的企業共同的價值觀、意識形態、信念、假設、期望、態度與行為規範;烏塔爾認為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結構、組織成員和控制體系一同規定了企業的行為規範;德什潘德與韋伯斯特將組織文化定義為幫助個體瞭解組織功能和行為規範的共同的價值觀與信念的模式。
儘管這些定義的具體內容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標和為實現目標應該遵循的行為規範，是構成企業文化最重要的部分。
2、為什麼從價值觀入手
組織文化領域的開創者埃德加沙因曾經提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業管理失敗的原因。沙因將組織文化分為了由淺至深三個層級。最表層的文化被稱為表象，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結構、流程等;中間層為價值觀，指的是更深層次的組織意識;最底層為基本假設，指的是與外部環境緊密相關的無意識的信念、思維習慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。
沙因認為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現出的行為和行為結果的影響就越深遠，改變的難度也就越大。當企業在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往治標不治本。監督和改善表象層面的管理活動或許能夠在短期內看到成效，但企業很快就會發現，員工的行為和績效表現會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現新的問題。因此，對組織內不良行為的矯正必須觸及表象以下的深層次因素。
根據沙因的模型，基本假設是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進行改造才是既治標又治本的方法，但是企業在實踐中還必須考慮管理成本。基本假設是一定時期內社會文化、風俗習慣、道德倫理和人性的產物，受到某個企業或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理價效比不高。只有位於模型中層的價值觀，既能從相對根本性的層面解決問題;同時，改造難度適中，能夠滿足企業管理成本的要求，因此是環境管理的理想切入點。
