績效考核歷來是一大難題，為什麼績效考核總是到不能達到要求呢?下面是本站小編為你精心推薦的績效考核常見問題，希望對您有所幫助。
1. 績效考核的目的不明確
員工認為績效考核就是要找他們麻煩、扣他們的工資，老闆認為考核就是我給你指定目標達不到目標就是我批評你，懲罰你的理由。大家都對績效考核這個東西有 很深的誤解，其實考核本身並不是績效管理的目的，公司採取考核真正目的是通過考核來找出員工工作中存在的不足和原因，根據原因採取相應的措施在以後的工作 中提升員工的技能水平和提高工作質量。
2. 績效考核指標設定缺乏溝通
績效考核指 標的設定是通過對公司戰略指標的從上級到下級層層進行分解得到的，公司的績效考核由於公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠 端正，以致在實際操作中，很多上級領導由於自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指標的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指 針，更有甚者整個部門考核指標由部門的文員或者專人負責設定員工的考核指標。這樣沒有溝通、沒有真正討論的的考核指標和標準顯然不能真實的反應考核者和被 考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現公司的戰略目標，以致達不到績效考核的真正目的。
3.績效考核方法選擇不當
績效考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑑定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用 於將業績考核結果用於職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺,而有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不 適合於平衡各方利益相關者。
4.績效考核過程形式化
在制定考核的指標的時候，過多的定性指標導致評分主觀性增強，就是說所謂“領導說你行，你就行，不行也行;領導說你不行，你就不行，行也不行”的現象依舊存在。
5.績效考核結果無反饋
績效考核週期結束之後，被考評者卻不知道自己的得分，因為考評者不願意讓被考評者看到自己對對方的評分， 這使得考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不 滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依託，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。
6.績效考核資源的浪費
很多hr或者企業都沒認識到績效考核的 作用有哪些，可能只是單純的把這作為績效工資的計算依據，但是企業在實施績效考核中，通過對各種資料、相關資訊的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間 考核資源和最終考核資訊資源，這些資訊資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及性格研究等多項工作中去。
減少績效考核偏差的對策1、制定客觀、明確的考核標準
考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要儘量採用客觀性的、與工作密切相關的考核標準。以職務說明書或職務分析為依據制定考核專案和標準是一個簡便有效的方法。考核標準要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應儘量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主。同時，考評的指標應儘量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，並且難以區分各考核指標之間的權重對比;其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系;第三，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。
2、選擇科學合理的考核方法
選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和物件選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬鬆或嚴格傾向和居中趨勢等問題;序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正;關鍵事件法有助於幫助評價者確認什麼績效有效，什麼績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。
3、選適合的考核人員，並對其進行必要的培訓
如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位於對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規範考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最瞭解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的.主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位臵，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能對下屬的所有工作全部瞭解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核物件的同事、下屬及其本人。
對考核者進行培訓，是提大學聯考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助於減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部分，要確保考核物件瞭解對他們的期望是什麼。進而要讓考核者正確理解考核專案的意義和評價標準，掌握常用的考核方法，並能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者瞭解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，以避免這些問題的發生。
4、公開考核過程和考核結果
績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以後，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工瞭解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者瞭解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評物件能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，並在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的後果。
5、設臵考核申訴程式
考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正;二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程式，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫助;如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系;如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進;如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果。
任何單位的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合企業自身的方法。簡單實用或複雜科學，嚴厲或寬鬆，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的單位要選用不同的方式。
績效考核方法等級評估法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個部分，把每個部分的要求寫下來，再根據每個工作人員的情況分等級評分，就跟現在一些學校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個等級，每個科目的成績都不一樣。
目標考評法 。大致就是跟你協商，給你定個目標，根據你的完成情況考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的專案。當然了，兩方必須協商一致。
序列比較法 。這是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模組，但是不規定你要達到的工作標準。只是在最後把所有的人放在確定考評的模組進行比較。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。
相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。但是它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。
