摘要：制度是企業的遊戲規則，是企業內部法律，本文通過引用××集團在強化對制度體系的系統規劃和頂層設計，理清權責介面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系方面的實踐，以供借鑑和參考。
關鍵詞：制度建設；系統規劃；頂層設計
一、××集團標準化制度體系建設的指導思想
圍繞裝備製造、房地產、現代服務三大產業，搭建合理有效的管控模式，通過制度建設明確管控體系的具體動作流程、許可權，降低集團管理風險，提高各子公司經營自主性；通過制度和機制為保障進行程式控制，確保子公司規範動作，實現經營目標。建立戰略協同、資源配置有效、整體利益驅動的制度體系，推進制度建設的科學性、系統性、有效性。
二、××集團開展標準化制度體系建設必要性
（一）是確定集團管控導向，形成××特色治理模式，保障管控體系落地的需要隨著集團高速發展，多產業結構形成，企業管理的複雜程度越來越高，現有管控模式已經難以跟上集團發展腳步，需要通過標準化制度體系建設，明確管控體系的具體運作流程、許可權。建立健全各項基本制度，逐步填補管理空白。基於快速、科學、合理搭建集團集分權有度的管控模式需要，我們的思路是：以建立××特色的管理模式為目標，通過對集團“1333”戰略管理體系的進一步梳理，明確總部、子公司兩層級管控定位；基於價值創造總部的'功能定位和組織結構優化，明確總部部門職能和崗位職責，強化對制度體系的系統規劃和頂層設計，理清權責介面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系，確保管控體系有效落地。
（二）是保證依法治企，推動集團管理標準化資訊化建設的重要基礎構建標準化制度體系是企業實現業務流程規範化、制度化，推進依法治企，一切按制度辦事的重要保證。通過制度分類別，對制度內容和業務範圍進行規範，有利於防止出現制度與業務兩張皮現象，實現制度與業務的緊密融合，為制度資訊化打下基礎。通過明晰制度層級標準，規範同一層級制度內容，明確各級組織的制度管理責任和制度之間的聯動。通過明晰制度型別標準，規範業務的管控深度，使制度規範由粗到細、由原則到實施，制度易執行、落實過程可追溯。
（三）是提升管理水平，更好地滿足集團生產、經營和管理要求的必然選擇總體上看，當前集團制度體系尚不夠規範和標準，與國內外先進同行企業相比，在制度管理、制度建設、制度資訊化等方面還存在一定差距，完善制度全生命週期管理，落實制度管理責任，充分有效地採用資訊化手段，建設標準化制度體系已經成為集團目前一項重要而緊迫的任務。
三、現階段已經搭建了集團標準化制度體系建設基本框架，但從集團制度建設現狀分析，存在以下問題
1、集團管控體系設計不合理，沒有解決有效支撐集團戰略目標落地的問題。主要表現在集團當前的管控體系沒有解決好管理深度與寬度的問題，沒有處理好系統控制與適度授權二者之間的關係。加之目前集團總部職能和能力不足以支撐集團戰略的落地，導致集團戰略和集團管控的匹配性較弱。
2、制度設計時存在合理性不夠的現象，主要表現在基本制度、通用業務制度全部是由集團各專業部門負責制定，由於單個部門對部門之間責、權、利難以全面界定，而制度制定方、相關部門、制度執行方之間在制度釋出前溝通不夠，所制定的制度難免出現職責界定發生偏差、業務流程設計不夠合理等情況。由於缺乏系統的規劃，各部門只是站在本部門的角度制定制度，部分制度在制定過程中未能做到全覆蓋，對部分工作、部分管理環節的管控存在缺位。
3、制度管理上存在不完全按照全生命週期管理的現象，主要表現在制度歸口管理方、制度制定方、資訊系統管理方和制度執行方聯動未真正落到實處，制度修訂建立沒有廣泛吸納業務歸口管理部門、業務骨幹等共同參與規章制度的研究制定，制度會籤存在走形式現象，各制度相關方對非本單位主責制度重視程度不足，自掃門前雪，對制度釋出前的把關不嚴。
4、制度管理體系沒有實現資訊化支撐，主要表現在制度文字、業務流程、資訊系統動態聯動機制沒有真正形成，部門制度缺乏表單、流程支撐，操作性不強，執行效果不佳。
四、××集團標準化制度體系的架構和主要做法
（一）××集團標準化制度體系架構按照制度適用範圍，將集團制度劃分為基本制度、通用業務制度、子公司業務制度三個層級。第一層級：基本制度。依據國家法律法規與政策，規範法人治理結構和母子公司管控模式，滿足行業監管要求和專項管理規範，反映公司基本行為準則，適用於全集團範圍的制度。第二層級：通用業務制度。由歸口管理部門牽頭組織建立的規範集團某一業務領域，適用於全集團範圍的制度。圍繞“人力、資金、裝置、材料、資訊、技術、市場”等核心要素的管控，通過梳理職能部門與子公司的職責邊界，實現對某一業務的有序管控。第三層級：子公司業務制度。以集團基本制度和通用制度為基礎，根據自身管理要求制定的適用於本單位業務執行的制度。
（二）××集團標準化制度體系建設的主要做法1、為實現法人治理結構運轉的有效落地，健全集團董事會，完善法人治理結構基本制度，建立健全以“許可權管理”為核心價值觀的決策體系，修訂完善了《××集團章程》、《××集團黨委會議事規則》、《××集團經理層議事規則》，形成定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的法人治理結構。2、以集團“1333”戰略及“十三五”規劃為導向，釐清集團總部和各業務單元職責，把集團總部定位為戰略決策、資源配置、資產運營、風險管控和服務支援，突出戰略性和全域性性職能，有效支撐三大業務板塊的高效運營。各業務單元充分履行產品和服務的有效提供、國內國際市場的開拓等經營性職能。設計××集團的管控總綱，編寫管控基本制度，以制度化的方式固化集團管控相關規定，作為集團管控遵循的基本法。各業務條線，基於管控基本制度，提升、優化、強化部門職能，進一步完善通用業務制度，梳理各自業務領域業務制度。組織制度相關方對重要制度進行稽核，按照制度審議審批層級進行釋出。3、通過建立科學的制度架構體系，健全子公司層面各類制度，圍繞OA平臺擴充套件應用，推進制度流程化，流程資訊化，提高制度執行力。
參考文獻：
白萬綱.百億集團管控實操全解中國經濟出版社，2014.5.
