一個專案能否拿到融資，需要評估哪些因素？
創業公司如何合理地估值？傳統行業升級如何確立創業方向？從投資人角度，評價一個創業專案的標準是什麼？
如果你知道上面這些問題的答案，那麼你大致能夠計算出自己拿到投資的概率有多大。在這篇文章裡，我想簡單聊聊一些可以提供給創業者參考的評估標準，從行業調研尋找創業方向、具體業務模式的輸出，以及投資邏輯這幾個方面，說說創業者在創業過程中應該怎樣評估自己能否拿到投資。
創業的過程，第一點要確定創業的方向，這需要做行業的整體研究，然後再去組建靠譜、合適的團隊。
一、高效的行業調研
如何做行業的調研，並保證一定的效率還有質量的情況下去做調研？
首先，要看一下這個行業所對應的市場空間和規模。比如，原來就網際網路領域而言，大多投資人都希望市場容量能達到千億元級別的規模；而傳統行業升級方向中，因為傳統行業大多存在大量產能過剩，利潤率一般比較低，所以要求的市場規模就要更大達到五千以上或者是甚至是萬以上級別，這樣才有可能產生體量比較大的公司，對後續階段投資人才有持續的吸引力。
確定規模之後，看這個行業國內外的一些公司的情況，包括上市公司，以及初創型別的公司。關注上市公司的話可能會盡量的幫助大家在業務上面減少試錯，因為有些上市公司可能在一些方向上已經進行了一定的嘗試，嘗試的結果也比較容易獲取。網際網路投資機構們的錢比較難進入到上市公司裡面去，大家就比較傾向於在外部去扶持一個新的公司存在。
看中國與國外的發展情況對比，尤其對傳統行業升級的創業專案非常關鍵。這是為什麼呢？
因為面向 C 端的網際網路輕質化的產品，面向更多的人性的本質，國內外差異並不大。但對基礎行業，如農業或者是一些製造業的升級來說，中國和國外的差異可能存在30年甚至60年的差距，這樣處在中國的現階段直接拿國外的模式套用做專案，可能會很吃力，因為市場成熟度還差太多。
在對比中國與國外的發展史情況中尋找撬動這個行業發展的一些關鍵節點和那些在當時成長起來的公司，再回過頭看這些公司的經驗能不能夠借鑑到中國現下的情況當中。如果在調研之後發現市場空間足夠大，並且這個行業還比較落後，有很多提升的機會，並且競爭對手裡沒有巨頭或者融資速度比較快的公司（如融到 B、C 輪的公司），可能這個方向就是一個很有價值、值得深度挖掘的方向。
以農業為例看市場研究目標
創業方向確定之後的任務便是輸出具體的業務模式，這裡有兩點值得關注：
1.橫向上：基於行業的整體產業鏈結構做某個環節上的模式規劃
2.縱向上：充分考慮時間維度
舉一個很淺顯的例子，原來還是馬車的時候，道路汙染還是很嚴重，很多人就會做這個事情來賺錢，但是後來有汽車之後，這個發明之後，這個行業就被顛覆掉了，做這種眼前生意的人可能就沒有了機會。傳統行業升級領域中升級的都是中國比較落後的行業，第一產業—農林牧副漁，還有以製造業為主的第二產業，升級過程中大多都是往服務行業去轉型，從企業做利潤、營收的角度來看，未來更多的利潤可能是從服務中獲取，而不是直接的靠眼前的這種貿易買賣性質能夠獲取利潤的，網際網路在其中不再是以 App 或者網站的形式存在，而是變成了一種資料化、資訊化、規範化的管理方式來降低業務成本、提高效率和利潤率。
關於業務模式中的盈利點，看起來比較好做營收的點往往不能持續。就像傳統制造業中的一些工廠，一家賺錢了，很多人都會衝進來開同樣的工廠，導致了大量的產能過剩，最後就拉低了整個行業的開工率、利潤率，這些便是由於資訊不對稱不通暢導致的。這便是眼前容易賺到的錢可能只是一個短暫的贏利點，公司希望長期發展一定要有自己的核心競爭力，再至少多往前看兩步，看未來哪些錢可以賺，要有一定的危機意識。
關於行業的分析，舉一個例子，是我最近比較專注的農業網際網路的升級，大邏輯是這樣的：在美國等發達國家，第一產業 GDP 佔比只有大約2%（國內約10%），國內約 10%的人還在親自做養殖，種地，而美國只有2%，但他們卻有10%到15%的人口來服務第一產業的群體。所以中國參照這些發達國家來說，是有巨大轉型升級、創業的機會的。
二、農業產業鏈中的代表性網際網路公司
農業有近10萬億的空間。整個產業鏈條主要可以分為三個部分，從最上游的農資生產廠家、農機制造商到分佈在 60 多萬個村裡的農戶，農產品產出後流通到加工廠、批發市場、菜市場、商超、餐廳、家庭。
這其中食品安全、訂單農業等社會性的問題亟待解決。而能夠優化、解決這些社會性問題的公司，也會擁有巨大的成長空間和投資價值。
農業最根本的核心是提高農民的整體收入，才能從源頭上逐步解決問題。生產經營層面的農業技術服務和指導在國內還很落後，只有極少數的大中型農戶主動獲取這種服務。在美國，四大糧商為農民提供產中經營指導服務，會在種植之前就告訴農民應該怎麼去種植，包括怎麼施肥，然後農機租用，產後銷售，他們會給農民提供一系列打包服務。也就是因為這樣美國靠四大糧商，還有扁平化銷售體系得以實現訂單農業，農產品的價格也會比較穩定。
而在中國呢，往往需要政府補貼的力量來維穩價格，因為後端的銷售渠道太複雜了，資訊不通暢，會導致很多滯銷，和不合理種植的現象出現。針對消費者而言，目前國內的監控體系不完善致使食品安全問題頻頻，農產品溯源體系在發達國家比較完善，可以追蹤到包括產量，產地、土壤、氣候，施肥，用藥、流通的系列靜態、動態資料。當農產品從產地輸出的話，一般會存在幾個過程，90%的貨會發到批發市場和水果市場，還有少數會走高階超市，只有很少的一部分會走電商平臺。
看完整個流通鏈條之後，我們可能會去做一個投資框架的設計，也就是如何去做投資組合，整個能使上下游企業可以達到很好的配合程度，共同降低成本提高收益。如果我們單獨投了一個農業金融的公司，他們需要一個線下的團隊，投一個農產品的公司，他們也需要一個線下的團隊。而且在農業裡面，中國有 60 多萬個村，地推的成本是一個非常巨大的考驗，所以我們可能優先會投一個農村裡的線下渠道，成為高效到達農戶的方法。比如可能承擔這種角色的農業經營技術服務專案，像 “老農幫”、“農農醫生” 等平臺，一方面能夠直接觸達農戶，另一方面可以未來把農業金融、農機租賃、產品溯源等相關的其他業務低成本高效帶入進來。
傳統網際網路由 App 或網站構成線上渠道，而如今傳統產業升級的渠道可能會是線下為主，線下的點之間通過網際網路資訊化的方式高效組織起來。
因此小結一下，農業裡面歸納起來可以是差不多有五六個方向是可以現在看比較有投資價值的：第一個方向是，一些輕質化的農業無人機和一些小型農機具監控裝置的一些製造公司。這裡面是一個製造業升級的過程；第二個方向是，產地服務管理型別的公司；第三個方向，具有實現訂單農業的想象空間的農產品大貨流通渠道；還有一些做農產品品牌輸出的公司（但現在如果說做一些直接面向消費者的水果電商或者生鮮電商的機會，實際上是已經沒有了）；在整個打通整個環節的過程中，還有兩個模組是比較重要的，一個是金融的服務，另一個是高效壓縮成本降低損耗的物流服務，這兩類公司都是具有比較大的投資價值。
三、早期投資人投什麼？
通常所謂的風險投資，其實不是說投資人就是要去為風險去買單，而是要做合理的風險控制，儘可能的使風險降低使收益提高，其實這個才是風險投資的一個意義。
對行業大方向的梳理，下一步是要做一些具體的'投資邏輯，看專案有一些準則。其實投資是分成兩個層面。
1.第一層面——“VC to VC”：
首先投資人投資一個專案要考慮後面是否會有足夠多的其他機構願意繼續關注這個專案的發展。投資人投資專案的理想狀態是希望公司能夠獨立上市併成為一家巨頭級企業，完成投資之後，投資人心理上大多也是可以接受退而求其次的被一些大的公司收購的，這樣投資人才可以實現退出並獲得回報。
先從基礎層面的投資來說，就是整體的判斷是要符合整個投資市場的大邏輯來去進行的判斷的，這樣才會保證後面有更多的投資人來去按照同樣的邏輯去關注到這個專案。
基礎層面包括：
a.所謂背景強大的團隊。就是傳說中擁有 BATJ360 等大公司背景的管理層，確實更受投資市場的歡迎。畢竟非熟人關係下，通過過往經歷去大致判斷一位創業者的情況，對於投資人是一種非常高效的方法。
b.大市場。就如剛剛前面講到，是如果做一款獨立的產品的話，市場空間最好能達到千億規模，如果是傳統行業轉型一般是五千億或萬億級別以上的。
c.所謂的視窗期。網際網路是一個馬太效應比較明顯的行業，再加上資本的一些推動，就會使得基本大多方向只有半年或者一年投資的視窗期。視窗期內的公司比較容易快速獲得多輪融資，形成一定資金壁壘，利用資金去更高效的撬動更多市場資源、使用者資源，這對於後期進入的創業者而言就是一個非常大的挑戰。所以對於創投期的把握，最好的就是當時市場即將成熟的時期，成為第一批進入這個領域的創業者，這樣也有助於提高融資的成功機率。（當然，有幸融資成功更多還是需要真正的做有價值有意義的事情，toVC 一味刷單，VC 最多被騙 3 個月，之後就能想透徹，畢竟圈子小，獲取真實資訊太容易。）
d.有一定概念化的模式。所謂概念化的模式，因為 VC 們快速的投資企業，使得大家不可能把每個行業看的那麼詳細的，這其實也是沒有必要的，主要還是從一些大的理論上的邏輯做出的一個巨集觀上的判斷，這些創業者做的專案暫時而言還是比較小眾的，所以快速讓 vc 們瞭解這個事情是什麼東西的時候，就會套用一些籌資上的概念。
如果能夠符合以上這四點的話，就能保證後續投資人有比較高的持續關注度。一般一個團隊基本滿足這四點的話，我們就會進一步看這個專案的可行性。
2.第二個層面——“對自身、團隊、社會負責”：
1）創始人本身實力最為重要
創始人 CEO 決定了一家公司能夠走多遠。除了強烈的對於成功的渴望，有 4 個比較易於觀察到的點顯得格外重要：
a.學習能力，自身可以形成比較正確的方法論。因為一個創始人想挖掘一個新的領域的話，他肯定需要一個強大的學習能力的，市場留給大家創業的時間並不是很充足，從入手到啟動到跑通，可能只會留給創業者幾個月的時間，所以需要創始人擁有很強的學習能力、自我總結能力，方法論可以減少試錯和迷茫。在後續的不斷髮展中，還需要帶動整個團隊的持續學習能力。
b.組建團隊的能力。一般作為一個跨行業的創始人，他肯定需要去找到其他行業優秀的，最好是比自己牛的人。牛人團隊可以事半功倍，牛人兩方面都要很牛——硬背景、軟實力。
c.執行力。投資人再看專案的時候，對業務的增長速度還是有比較高的期待的，合理範圍內的快速發展更容易吸引更多投資人的關注的。
d.心理上的抗壓能力，有過受挫經歷。在創業過程中，不管是團隊內部溝通管理還是市場上的外部競爭，都會形成比較大的壓力，絕大多數創業者會出現連續徹夜難眠、焦慮、選擇迷茫的情況，所以創始人內心的狀態也是很重要的。有時候堅持過一個節點，就有可能獲得新生。
還有就是每個方向上的創業團隊的氣質都是不一樣的，像農業的團隊，一般普遍實幹型的比較好一些，然後執行力強一些，像社交類的團隊，可能整個團隊的文化氛圍、氣質是比較重要的，創始人在選擇創業方向、吸引合夥人的時候，最好還是找氣場相符的會好一些，這樣對團隊的合作會好很多。
2）判斷市場空間的走勢
一般判斷專案的第二個邏輯就是市場空間的走勢問題，市場方向一定要大剛剛已經提供不再多說了，如果這個行業走下滑趨勢，但是基礎產業，不會消失，其實也是有機會的，最好是朝陽產業。
3）好的模式
首先，看專案的太多細節反而容易失焦。很多優秀的創業者在實踐的過程中不斷調整自己的方向，過往投資的案例發現，創始人融資時候講的邏輯和資金到位後他會不斷的調整，業務可能會發生很大的偏差，但目標方向一般是不會變的，所以看專案一般不太看模式的正確與否，會更關注創始人做出選擇時的邏輯，是否有資料對比、方法輪來支撐判斷。這個過程中會看創始人在選擇 A 或者 B 方案，有沒有經過多方向對比思考的結果。看團隊對行業和戰略上的把控能力，是否對未來三到五年再到十年的展望。
四、創業者如何少走彎路？
1.團隊很重要，比業務本身還重要！
整個創業過程中創始人可能會要花60~70%的時間用於搭建團隊、與團隊溝通。需要不斷努力挖人，挖比自己牛的人，如果覺得很難那可能說明自己的創業的時機並不對，不妨可以考慮轉型做些現金流比較好、比較輕的專案。在團隊組建的過程中，跟不上團隊發展的人就要及時換掉，有時候甚至包括創始人自己。比如出行方面的巨頭公司在成長的過程中，管理層的更新速度就是比較快的，企業發展快很多管理人員沒能跟上節奏，如果過多顧慮情面問題給了不應該給的很多嘗試機會，那麼其實是相當於浪費了團隊其他有能力的人的時間。
2.業務方向和模式定位
業務上和模式怎麼跨過一些坑和減少試錯？主要是有三點：
a.出發點：需要抓住行業的本質，跨行本身就是壁壘。
比如就過往的 O2O 而言，為什麼之前依靠一個概念，然後很多投資人都非常看好，然後又遭到整個市場的冷淡，就是因為 O2O 升級的是傳統門店，這種行業而言，是要求盈利性的，擴張的前提是要先探索出一個合理的盈利模型，再去快速的擴張，而不是像線上的產品，先考慮佔有率追求規模，再去考慮盈利，因為線上的產品團隊規模一般不需要很大，成本比較可控，後續依靠使用者的人口紅利做營收挑戰並不是很大。而對於傳統行業的升級而言，如果沒有一個很好的盈利模式，後續的壓力就會越來越大。
跨行往往更容易帶來快速增長和高收益。當佔有兩個行業的核心資源和經營思維本身就是一種壁壘，用兩個行業最優質的資源來做一個產品，在產品質量、運營效率、投入產出比上都會有不錯的優勢。比如說一個在網際網路中經歷過高速發展的優秀人才在進入門店連鎖經營行業之後，會更加註重提升服務品質、運營效率。比如小恆水餃、HomeCar、釐米健身等連鎖經營品牌，他們的坪效或運營資料會較傳統門店有幾倍甚至是 10 倍的提升。過往的案例發現這些創始人都是有跨行業經營的能力和背景的。
b.模式：同樣的模式在不同行業裡的價值不一樣。
用投資人容易理解的理念，像共享經濟、o2o、B2B，讓投資人快速瞭解專案的基本定位，如果創業者把這種概念性的模式真正當成是自己的模式，風險是非常之高的。比如在幾個月之前 B2B 是比較火的，這幾個月投資人的熱度明顯的下降，因為投資人也要有一個學習的過程，之前給 B2B 很高的估值是因為對標阿里、京東這種消費品為主的電商平臺，但後來發現其實以公司為單位的經營型消費主要還是靠線下完成，網際網路線上電商帶來的價值大大低於期望。
這樣 B2B 公司更像是貿易商，而貿易商在二級市場上的表現並沒有那麼理想，所以就不會給很高的估值（不過貿易商在掌控了足夠多的資源和資金後，是有可能承載一部分投資整合剩餘產能的可能性的）。所以選擇創業方向跟風這樣的商業模式的話，風險會很大。而且同樣的一個模式，比如說所謂的B2B，它對於每個行業帶來的價值都是不一樣的，所以建議是儘量避免期望用一個模式化的理念去改造所有的行業。因為一旦幾個月甚至最多半年的投資風口過了的話，很可能接下來融資再繼續講同樣的概念難會非常大。
c.競爭力:儘可能減少與巨頭大公司的業務重合度。
在業務層面上來講的話，很多創業者都認為自己的專案和這些拿到錢比較多的大型的公司或巨頭是有很大的差異度，或者是認為巨頭大公司哪裡做的不好不到位。但其實對於投資者而言，如果上下游有比較大的相關度，那可能就是競品。即使電商平臺品類存在一定差異度，但在投資人看來這個差異度是不足夠大的。因為大公司、上市公司，他們是可以有很多的錢來調整團隊結構、業務方向、產品服務品類的。如果選擇從強大潛在競爭對手手中分一小杯羹的話，就會存在很大的風險。
那比如說做餐飲 ERP 的專案，每家都會生存的比較好，靠收服務費的方式可以短期盈利。但是長期來看，團購類巨頭也會做這樣的業務，並且有充足的資金用於投入到其中。所以之前很多餐飲 ERP 的公司找到這樣的巨頭嘗試融資，巨頭就會比較強勢，因為這塊的資源對於他們來說，是比較容易去獲取的。
比如之前班車類專案的投資，因為班車的使用者群體和滴滴對比還是存在在差異度，還會有很多投資機構關注這個方向。但是當滴滴去年五月份說要拿 5 億來做班車業務，投資人很快就不在關注初創的班車類的公司了。同樣，海外購類專案也是如此，之前某上市大公司說拿 10 億來做海外購，此前已經融到 B 輪或者 C 輪的專案瞬間融資變得很難。
3.融資的時間點的把控
所謂的把控，其實就是外部和內部的時間節點的把控。
a.外部節奏把控：
對於外部時間點來說，大多數投資機構會給排名第一的公司一個很高的估值，但是對於第二名，第三名就會比較苛刻。當一個賽道里面已經存在融資 2、3 輪的公司，此時新出現的創業團隊如果背景不是特別豪華，基本上找網際網路專業投資機構融資成功的可能性就不會很大。所以創業團隊應儘可能快跑跟上整個市場的節奏，否則慢了一次以後都會慢，越來越吃力，因為每輪融資之間的金額差距會變得非常大。從最開始的幾百萬的天使，到 D 輪的幾個億，先於競爭對手提前幾個月完成融資就可以加大推廣力度迅速搶佔市場份額。
b.內部節奏把控：
因為現在這個階段整個資本市場上的環境並不是很好，投資人會對專案的運營資料要求比較高，投資策略比較謹慎。這裡面有兩點比較值得注意：
第一點，投資人普遍希望當創業者在講了一個業務模式或者一個故事的時候，就已經完成了驗證有一定運營資料的支撐，而不是聽到創業者說我們正在等著拿錢來嘗試做這樣的事情，這樣對投資人來說風險是比較大的，所以投資人並不願意為了這樣的風險來買單；
第二點，投資人希望看到比較超預期的運營資料。尤其現在這個階段，天使輪融資是基本不能靠 PPT 拿到的，需要產品上線並且有實際運營資料來支撐。現在對於 PreA 運營資料的要求基本等同於14年A輪的標準。
