格蘭仕前身是樑慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他製品的出口前景不佳，並達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地);進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈);最後確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業為主轉向家電製造業主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場佔有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場佔有率達到73.5%.格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場佔有率總體提高10%以上。
格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手又怎麼能夠搞出差異來? 當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵遊勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑藉著價格構築了自己的經營安全防線。
要求：
(1)逐一簡述競爭戰略的基本型別及其內涵。並指出格蘭仕集團在微波爐市場上採取的是哪種競爭戰略;
(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上採取的競爭戰略型別適用的`條件。
【正確答案】
(1)競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用於區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。企業在市場競爭中獲得競爭優勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。
集中化戰略是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。
格蘭仕集團在微波爐市場上採取的是成本領先戰略。
(2)企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源與技能條件。
外部條件：
①現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;②企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;③實現產品差異化的途徑很少;④多數顧客使用產品的方式相同;⑤消費者的轉換成本很低;⑥消費者具有較大的降價談判能力。
內部資源與技能條件：
①持續的資本投資和獲得資本的途徑;②生產加工工藝技能;③認真的勞動監督;④設計容易製造的產品;⑤低成本的分銷系統;⑥培養技術人員。
【答案解析】
【該題針對“經營戰略選擇”知識點進行考核】
案例分析題
M企業集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結了四種模式的成功案例：
(1)甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新專案或設立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例，在新專案籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現財務失控的情況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現。
(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預算管理以業務為基礎。通過預算，該公司可以全面瞭解到各控股公司的財務計劃，從而能夠做到財務年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監控，公司的資訊部門和財務部門還共同開發了網上報銷與支付管理系統，總部財務部門通過這個系統可以隨時查詢預算執行情況，實現實時的預算管理。
(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統相結合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內容：財務指標、效率指標和服務質量指標。總部根據戰略目標及網路的要求確定考核指標的權重及標準，管理人員瞭解公司的願景、戰略、目標與績效衡量指標。受益於評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤並修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業務年平均增長率300%，營業額提升50多倍。
(4)丁股份有限公司經過股份制改造後，公司主要經營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現了管理人員和股東利益的統一。目前，丁公司的員工持股資格與職務直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應發生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計131人，佔管理人員的17.5%.
要求：
(1)簡要說明管理控制的模式包括哪幾種?
(2)說明乙公司、丁公司採取的哪種管理控制模式?
(3)假定M企業最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎。
【正確答案】
(1)管理控制的四大模式包括：制度控制、預算控制、評價控制和激勵控制。
(2)乙公司採取的是預算控制、丁公司採取的是激勵控制。
(3)選擇綜合運用四種模式的理論基礎：第一，四種控制模式既是獨立的又是統一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作;所謂統一是同一企業又可同時採用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規則、過程、目標和利益等角度進行控制。M企業集團可以採用以預算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點是，集團公司採用預算控制模式、子公司可根據各自環境特點分別採用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制模式等。第二，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環境要求、控制權授予方面看，不是處於同一檔次;激勵控制授權最大，控制環境要求最高;其次是評價控制;再次是預算控制;制度控制授權最小，控制環境要求最低。M企業集團可根據自身控制環境的特點，並結合企業所處發展階段，綜合選擇。
【答案解析】
【該題針對“戰略控制”知識點進行考核】
