第二十五章 組織職能
一、組織工作概述
(一)組織與組織工作
考試內容：組織與組織工作(掌握)
1.組織的概念：組織是為實現一定目標，經由分工協作而組成的具有特定職責、職權關係的系統。
2.組織工作：為實現既定目標，將有關的各項業務活動加以分類組合，並根據有效跨度原則，劃分出不同的管理層次和部門，規定這些層次和部門間的相互配合關係，將執行和監督各類活動所必需的職責、職權賦予各層次、各部門主管人員的活動。
組織工作的核心是建立有效分工、協作的關係結構。
(二)組織工作的基本過程
(1)目標分解;
(2)任務分解;
(3)設立部門;
(4)設立職位;
(5)明確各職位的責、權、利;
(6)明確各部門、各職位的相互協作配合關係。
組織工作要形成相關的三套檔案：崗位職責、工作流程和組織系統圖。
二、組織工作的基本原則
(一)目標統一原則
(二)分工協作原則
(三)有效跨度原則
有效管理跨度是指一名主管人員有效監督、指揮其直接下屬的人數(掌握)。
(四)責權一致原則
(五)統一指揮原則
(六)集權與分權相結合原則
(七)精幹高效原則
精幹高效原則是衡量組織結構是否合理的主要標準之一。
(八)穩定性與適應性相結合原則
組織結構及其形式既要有相對的穩定性，又要與環境相適應，隨環境的重大變化而調整。
(九)均衡性原則
同一級機構、人員之間，在工作量、職責、職權及收入等方面應大致均衡，不宜偏多或偏少。
三、組織結構設計中的基本問題
三個基本問題：正確、合理地確定管理跨度和管理層次、劃分部門、劃分職權。
(一)管理跨度和管理層次(掌握)
考試內容：管理跨度和管理層次，影響管理跨度的因素，直高結構和扁平結構的優缺點。
1.管理跨度
管理跨度的概念：管理人員直接指揮、監督其下屬的人數。
2.影響管理跨度的因素(掌握)
管理人員的能力、人員的素質、工作的性質、授權程度、計劃的完善程度以及溝通程度。
3.管理層次
管理層次的概念：組織中職位等級的數目。
管理跨度與管理層次的相互關係：管理層次與管理跨度呈反向關係，管理跨度大，管理層次就少，管理跨度小，管理層次就多。
4.直高結構
直高結構是指具有管理跨度小管理層次多的組織結構。
優缺點。
(1)優點：分工明確，管理嚴密，上下級易於協調;
(2)缺點：管理人員較多，管理成本較高，不利於資訊的縱向傳遞，抑制下級的主動性和創造性。
5.扁平結構
(1)扁平結構是指具有管理跨度大管理層次少的組織結構。
(2)優缺點
優點：管理人員較少，管理成本較低，簡化資訊縱向傳遞的環節，縮短上下級距離，密切上下級關係，有利於授權、分權和調動下級的主動性和創造性，促進對人進行選拔和培訓。
缺點：增加了管理人員的負擔，加大了橫向溝通聯絡的困難，使管理人員容易陷入日常工作，不利於對下級進行嚴密的控制。
(二)部門的劃分
考試內容：部門的劃分
劃分部門的方法主要有：
1.按人數劃分部門
最原始、最簡單的方法，適用於基層部門的劃分。
2.按時間劃分部門
一種在正常工作時間不能滿足工作需要時，採用的部門劃分方法。
3.按職能劃分部門
是根據專業化的原則，以工作性質為基礎進行部門劃分的方法。如人事、財務等職能部門。
4.按產品劃分部門
產品部門化，是根據產品或產品系列劃分部門的方法。
5.按地區劃分部門
6.按顧客劃分部門
顧客部門化，根據顧客或服務物件的不同需要對部門進行劃分的方法。
7.按過程劃分部門
過程部門化，將組織業務活動的全過程劃分為若干階段而形成部門的方法。
8.按裝置劃分
根據某些大型、昂貴裝置劃分、設立部門的方法。
(三)職權的劃分
考試內容：職權的劃分(掌握)，集權與分權程度的判別，影響集權和分權的因素。
1.組織中職權的種類
(1)直線職權：直線人員(部門主管)所擁有的決策權、指揮權和賞罰權等。
(2)參謀職權：參謀人員所擁有的提出建議、提供諮詢等職權。
(3)職能職權：職能部門管理者在其職能範圍內對其他相關部門行使的部分直線權力。
2.集權與分權程度的判別
主要依據各管理層擁有的決策權，包括決策的數目、決策的重要性和決策審批手續的繁簡。
3.影響集權和分權的因素(多選題)
影響集權和分權的因素主要有組織規模、組織歷史、管理理念、決策代價、管理人員的素質和數量以及環境因素。
四、組織結構的主要型別
組織結構的概念：組織結構是組織中各個部分構成的組合關係。
組織結構的主要型別：直線職能型組織結構、事業部型組織結構、模擬分權型組織結構、矩陣型組織結構、網路型組織結構等五種型別。
特點、優缺點。各組織結構的結構圖和適用範圍。
(一)直線職能型組織結構
考試內容：直線職能型組織結構的'特點、優缺點，適用範圍。
直線職能型組織結構即直線職能制，是直線制和職能制的結合。適用於中等規模的組織。
特點P186。
優點：既具有直線制度權明確、統一領導等長處，發揮了職能部門的業務特長和參謀作用，又避免了多頭領導，多頭指揮，使企業有了較高的穩定性和工作效率。
缺點：職能部門之間缺乏溝通，下級直線部門工作的積極主動性較差，上級協調直線部門與職能部門的工作量較大等。
適用於中等規模的組織。
(二)事業部型組織結構
考試內容：特點、優缺點，適用範圍。
即事業部制，由美國通用汽車公司的管理者斯隆首先創立，所以也稱作斯隆制。事業部制是一種典型的分權型組織結構。實現“集中決策，分散經營”。
優點：有利於企業的最高管理層擺脫具體的日常事務工作，集中對關係企業全域性和長遠戰略發展的重大問題做出正確決策，有利於發揮各事業部的積極 性、主動性，有利於培養和訓練具有全面管理才能的管理人員，提高了整個企業的穩定性和對環境變化的適應性。為企業規模的擴大與多樣化經營提供了極大的空 間。
缺點P186。
適用於大規模、多樣化經營的企業。
(三)模擬分權型組織結構
考試內容：特點、優缺點，適用範圍。
對於化工企業、鋼鐵企業等無法劃分成若干個獨立的事業部的企業，企業的高層管理者為了實施有效的管理，借鑑事業部制“集中決策、分散經營”的優 勢，採取了模擬分權型組織結構。該組織結構介於直線職能制與事業部制之間的組織結構形式。其特點是，模擬分權制的主要組織單位不是事業部，而是由模擬事業 部而形成的生產階段。適用於不能設定事業部制的大型企業。
優點與事業部制相同。缺點P187。
(四)矩陣型組織結構
考試內容：特點、優缺點，適用範圍。
即矩陣制，又稱規劃——目標結構。矩陣制是由專門從事某項工作的專案小組發展而來。其特點是：依據職能劃分部門和依據產品(專案)劃分部門所形成的形似矩陣的組織結構。
優點、缺點P187。
適用於產品種類多、變化大、以專案為主要任務形式的企業。
(五)網路型組織結構
考試內容：特點、優缺點，適用範圍。
即網路結構，是一種新型的組織結構形式。其特點是公司作為一個小型的中心組織，以合同為基礎，依靠其他商業組織進行開發、製造、營銷或其他關鍵業務等經營活動的結構。
優點、缺點P188。
適用於小型組織，大型組織也可以通過外包的方式運用網路結構。
五、組織變革
(一)組織變革的含義和動因
考試內容：組織變革的含義和動因
1.組織變革的含義
組織變革是組織為適應內外環境與條件的變化，所進行的各種具有革命性的調整和改變。
從本質上講，組織變革就是組織創新。
2.組織變革的動因
(1)外部動因
外部環境因素是推動組織變革的根本動因。主要有：重大政治事件、新頒佈和新變更的法律、全球經濟一體化及其他經濟發展趨勢、新的技術、新的文化觀念、新的顧客需求、新的競爭格局以及發生重大改變的物質因素等。
(2)內部動因
內部環境因素是促成組織變革的直接動因。主要有：組織的主導觀念、組織結構因素、組織的人員狀況、組織的技術狀況、組織的財務狀況等。
(二)組織變革的內容
考試內容：組織變革的內容(掌握)
組織變革的內容包括戰略變革、結構變革、技術變革、人員變革、文化變革以及物質環境變革。
(三)組織變革的過程
考試內容組織變革的過程(掌握)
1.形成變革的緊迫感;
2.建立聯合指導委員會;
3.構思變革設想，制定變革戰略;
4.傳播變革設想;
5.採取變革行動;
6.創造短期收益;
7.增強變革活力;
8.鞏固變革成果。
(四)克服變革的阻力
考試內容：克服變革的阻力
1.組織變革阻力的型別(多選題)
(1)個體阻力
個人對變革的阻力主要源於習慣、不確定性、經濟因素、思想因素等。
(2)組織阻力
組織對變革的阻力主要源於組織結構慣性、組織行為慣性、組織層次侷限、已有的專業群體、已有的權力關係、已有的資源分配格局等。
2.克服阻力的方法(多選題)
(1)教育和溝通;
(2)參與;
(3)促進和支援;
(4)談判;
(5)操縱和收買;
(6)強制。
