2016年企業人力資源管理師二級考試快要到了，以下是本站小編精心為大家整理的2016年企業人力資源管理師二級模考測試卷，供參考學習，希望對大家有所幫助!想了解更多相關資訊請持續關注我們應屆畢業生考試網!
1[簡答題]如何對筆試結果進行深層次的開發與應用?
參考解析：在選拔應聘者的過程中，企業在多數的情況下，將筆試結果作為面試門檻分數線，沒有對筆試結果進行更深層次開發與應用。因此，可以從以下兩個方面提高其被開發與利用的程度。
(1)改進選拔錄用方式
目前，企業人員的選拔錄用主要有兩種方式：一種是逐輪淘汰法，即通過資格審查、筆試、面試、背景稽核等逐輪淘汰應聘者，最終勝出的才能成為錄用的候選人;另一種是比例合分法，即應聘者通過資格審查後，全部進入筆試、面試和綜合考察。然後將筆試、面試和綜合考查成績按一定比例合成綜合分，成績最優者才能成為錄用的候選人。這兩種選拔錄用方式，應用的範圍非常廣泛，但容易造成以考試成績為導向。因此，可以將逐輪淘汰制和比例合分制有機結合起來，深層次開發應聘者筆試測驗所體現的崗位能力素質，並通過專家領導集體討論與稽核加以確定，不以分數為唯一的界限，從而為選拔具有崗位勝任能力的應聘者提供了更大的空間。
(2)多種手段密切結合
筆試測驗的結果同其他選拔手段密切結合是提高應聘筆試測驗有效性的重要途徑之一。
①將筆試結果同面試結果結合起來，藉助筆試的分析報告及面試情況分析進行具體能力的匹配與一致性的驗證，確定應聘者綜合素質能力的狀況，並根據招聘崗位的需要，在選拔決策的過程中，建立筆試試卷檔案查閱分析機制。
②將筆試分析結果同考核與背景調查結合起來。筆試所體現的不僅是應聘者所具備的基礎知識與專業知識，更重要的是體現應聘者所具備的邏輯思維能力，解決問題思路以及研究分析能力，應聘者的這些主觀能力的測定還需要工作考核與背景調查的驗證。因此，筆試結果的深層次的運用需要同工作考核與背景調查結合起來，使二者互為補充，互相驗證，從而提高選拔應聘者的準確性與有效性。
2[簡答題]集體爭議與團體爭議有何區別?
參考解析： 集體勞動爭議是指有共同爭議理由，勞動者一方當事人在10人以上的勞動爭議。勞動者一方當事人在30人以上的集體勞動爭議，根據國家勞動法律法規的規定適用勞動爭議處理的特別程式。
團體勞動爭議是指集體合同雙方當事人因簽訂集體合同和履行集體合同所發生的爭議。
與一般的勞動爭議相比，其特點包括：
(1)爭議主體的團體性
團體勞動爭議的主體一方是企業，但另一方則是勞動者團體，而不是勞動者個人。
(2)爭議內容的特定性
團體勞動爭議的內容涉及企業的一般勞動條件等事項，內容具有廣泛性和整體性，而其他勞動爭議只涉及勞動者個人。這一特點使團體勞動爭議與集體勞動爭議區別開來：集體勞動爭議是爭議一方的勞動者人數在10人以上且具有共同理由的勞動爭議。因有共同理由，為簡化爭議處理程式，法律規定集體勞動爭議勞動者應推舉代表參加爭議處理活動，其實質仍為個人勞動爭議。
(3)影響的廣泛性
團體勞動爭議主體的團體性及內容的特定性，決定了團體勞動爭議影響的廣泛性。若處理不及時或不當，極易導致矛盾的激化，發生罷工、遊行、請願或其他的激化矛盾的行為。
3[簡答題]簡述企業員工培訓評估體系的總體設計的內容、程式和步驟。
參考解析：企業員工培訓評估體系的總體設計，一般應包括以下內容、程式和步驟：
(1)對培訓需求的評估。需要正確地回答“這次培訓是否有必要”。
(2)確定培訓評估目標。需要正確地回答“達到什麼樣的水平就說明本專案的培訓就是成功的”。
(3)設計培訓評估方案。需要正確地回答“如何評估，誰來評估，評估誰，評估什麼，用何種方法評估，評估進行到哪一個層次(是反應評估、學習評估，還是行為或結果評估)”，即需要：
①明確評估的主體;
②弄清評估的物件;
③規定評估的層次;
④選擇評估的工具。
(4)實施培訓評估方案。
(5)根據評估的.結果，針對存在的問題，及時對培訓專案進行調整。同時，還要做好以下三項基礎工作：
①建立培訓評估資料庫(對收集到的資訊進行分類整理彙總)。
②對相關資訊進行分析(必要時用一些統計軟體，如Excel、SPSS等)。
③撰寫培訓評估的報告。
(6)培訓評估結果的反饋。應及時與主管領導和相關部門進行溝通，反映員工培訓與開發計劃及其專案設計和實施過程中存在的問題，為改進企業員工培訓體系提供可靠依據和具體的對策建議。
4[簡答題]企業組織結構內部不協調主要有哪些表現?可採取哪些組織結構整合的對策?
參考解析：(1)企業組織結構內部的不協調會從以下四方面表現出來：
①各部門間經常出現衝突。
②存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。
③高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間衝突時的裁判和調解者。
④組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。
(2)組織結構整合的具體對策有以下兩個方面：
①如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作區域性調整，重點放在協調措施的改進上。
②如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。
5[簡答題]考評者在進行績效溝通時需要掌握哪些技巧?
參考解析：績效溝通是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，並著力於尋求應對之策，服務於後一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。管理者在進行績效溝通時需要掌握以下技巧：
(1)溝通時態度應該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的資訊，以便幫助員工解決問題。
(2)溝通時應該具體，儘量獲得與員工績效有關的具體資訊(表揚時應指出員工在哪一點上做得好，反映了員工的哪方面品質，其所帶來的影響如何)。
(3)要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法。
(4)不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多於批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。
(5)注意傾聽，少說多聽是溝通的一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的資訊。
(6)溝通應及時，出現問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，後果更加不可想象。
(7)溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己，更好地完成績效目標。
溝通作為一個重要的管理技巧，在管理活動中的運用非常廣泛，其所帶來的影響也非常大，管理者應該結合自己的管理實踐，不斷探索和提高溝通技巧，以更高的效率獲得更大收益。
6[簡答題]簡述設計企業員工寬頻薪酬的關鍵決策及實施寬頻薪酬的過程中應該關注的要點。
參考解析：
(1)設計企業員工寬頻薪酬的關鍵決策包括以下具體內容：
①寬頻數量的確定。企業應該根據崗位或員工帶給企業附加值的貢獻等級來設定薪酬寬頻數量。寬頻之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。
②薪酬寬頻的定價。參照市場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬頻中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。
③員工薪酬的定位與調整。在薪酬寬頻設計完成之後，需要將員工放人薪酬寬頻中的不同位置上。企業通常可以採取三種方法：績效法、技能法、能力法。
(2)實施寬頻薪酬的過程中應該關注的要點有：
①密切關注公司的文化、價值觀和戰略
由於薪酬寬頻本身並非僅僅是用來削減薪酬層級的一種工具，它實際上涉及企業的文化、價值觀以及經營戰略，因此，企業在決定實施寬頻薪酬設計的時候，必須首先理解、審視並密切關注企業的文化、價值觀以及經營戰略，看它們與寬頻薪酬設計的基本理念是否一致。
②注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力
寬頻薪酬的一個很重要的特點是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源管理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟.度，能與人力資源部門一起作出對員工的行為、態度以及工作業績可能產生直接影響的關鍵性決策。
③鼓勵員工的參與，加強溝通
企業要想引入寬頻薪酬，就必須與管理層和員工進行及時、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結構設計方式的用意，讓員工看到自己的未來發展方向，鼓勵員工的工作行為和結果與企業的目標保持一致。
④要有配套的員工培訓和開發計劃
企業必須在實施寬頻薪酬的同時，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓制定完善的培訓開發體系，並積極推行。
7[簡答題]如何進行企業人員的供需平衡分析?
參考解析：企業人力資源供求關係有三種情況：人力資源供求平衡;人力資源供大於求，結果是導致組織內部人浮於事，內耗嚴重，生產或工作效率低下;人力資源供小於求，企業裝置閒置，固定資產利用率低，也是一種浪費。
(1)企業人力資源供求平衡
企業人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發生不平衡，如高職務需從低職務者中培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。
(2)企業人力資源供不應求
應對措施包括：
①將符合條件，而又處於相對富餘狀態的人調往空缺職位;
②如果高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃;
③如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又願延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施;
④提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局;
⑤制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等;
⑥制定聘用全日制臨時用工計劃。
以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。
(3)企業人力資源供大於求
解決企業人力資源過剩的常用方法，具體參見本章簡答題第6題答案。
在制定平衡人力資源供求的政策措施過程中，不可能是單一的供大於求或供小於求，往往最大可能出現的是某些部門人力資源供過於求，而另幾個部門可能供不應求，也許是高層次人員供不應求，而低層次人員卻供給遠遠超過需求量。所以，應具體情況具體分析，制定出相應的人力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平衡。
8[簡答題]說明勞動爭議處理的原則與程式。
參考解析： 勞動爭議處理的原則與程式分別為：
(1)勞動爭議處理的原則
①在查清事實的基礎上依法處理。此項原則就是合法原則，勞動爭議處理機構處理勞動爭議的所有活動和決定都要以事實為根據，以法律為準繩。
②當事人在適用法律上一律平等。此項原則就是公正原則，勞動爭議處理機構在處理勞動爭議時必須保證爭議雙方當事人處於平等的法律地位，具有平等的權利義務，不得偏袒任何一方，依法保護當事人的合法權益。
③及時處理，著重調解。勞動爭議的調解貫穿於勞動爭議處理的各個程式，企業勞動爭議處理工作程式的全過程都屬於調解，其他處理程式也都必須堅持先行調解，調解不成時才能進行裁決或判決。及時處理強調各道處理程式的時間限制：受理、調解、仲裁、判決、結案都應在法律法規規定的時限內完成，及時保護當事人的合法權益，防止矛盾激化。
(2)勞動爭議處理的程式
①根據我國勞動立法的有關規定，當勞動爭議發生時，爭議雙方應協商解決;
②當事人不願協商、協商不成或者達成和解協議後不履行的，可以向調解組織申請調解;
③不願調解、調解不成或者達成調解協議後不履行的，可以向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁;
④對仲裁裁決不服的，除法律規定的終局裁決外，當事人一方或雙方則可申訴到人民法院，由人民法院依法審理並做出最終判決。
