在新時代下，伴隨著社會、經濟、技術、法律等外部因素的一系列調整與變化，國有企業面臨著新的發展環境。作為對企業第一資源管理的人力資源管理工作也不例外。
人力資源管理髮展趨勢 篇1
人力資源管理是一項極為重要的工作領域，前途十分光明。在國外許多ERP軟體系統中，HR是非常獨立的一塊。下面應屆畢業生小編為您收集整理的人力資源發展的4個趨勢，有需要的朋友們趕快來看看吧伴隨著日益激烈的商業化競爭，企業對人力資源管理提出了更高的要求。人力資源管理已經遠遠突破了勞動力配置等淺層次的人事管理模式，向企業管理的縱深和全方位發展，管理的理念、方式等都呈現出新的趨勢。
一、由封閉式管理向開放式管理轉變。
傳統意義上的塊狀人事管理部門可能被逐步弱化，由部門化向綜合化轉變。特別是知識經濟加速了企業管理的技術化和資訊化，使人力資源將通過公共資訊平臺進行快速決策和遠端管理。人力資源管理更趨向於開放式。
e-HR是將先進的技術運用於人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網路系統，它使人員管理流程電子化。一方面，可以縮短管理週期，減少工作流程的重複操作;另一方面，可以使人力資源部門從提供簡單的人事管理資訊轉變為提供人力資源管理知識和解決方案，建立支援人力資源部門積累知識和管理經驗的體系人力資源管理髮展的4個趨勢人力資源管理髮展的4個趨勢。
二、從微觀管理向巨集觀管理轉變。
傳統(崗位、績效、薪酬)管理注重人力資源的微觀管理，側重於企業內部人力資源的組織。現代人力資源管理為順應人力資本的發展，將人力資源從勞動力要素的微觀層面上升到人力資本的巨集觀層面，從戰術管理向戰略管理演變。
隨著企業組織越來越網路化、扁平化、靈活化和多元化，企業人力資源管理也會在管理目標、管理職能、管理技術以及對管理人員的要求等方面產生新的變化。人力資源管理將圍繞企業戰略目標而開展，也就是為眾多的利益相關者提供服務，主要包括本企業、投資者(股東)、客戶、員工、社群和戰略伙伴等!。
三、更加註重企業的文化歸屬和“心理契約”構建。
具有凝聚力和長期高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數員工認可的共同理想與使命。從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現組織的理想與使命。因而，人力資源管理也更趨於強調企業利益共同體的建設。
企業是經濟生產、員工生活的場所，更重要的是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻能是短命的企業，其存在是難以長久的，優秀員工遲早會“毀約”，憤然而去。共建企業的“心理契約”是一個充分發揮企業員工積極性、創造性與智慧的過程，是保證員工產出高水平的內激力和遵守承諾的過程。
四、更加關注人力資源效能開發和員工職業生涯管理。
將人力資源管理與勞動者的職業生涯緊密結合起來，使人力資源管理成為凝聚員工和企業的橋樑，而不是簡單的管理和要素配置在企業中，員工追求的利益既是經濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業發展。員工選擇一個企業，往往是以追求良好的職業發展為目的。一個優秀的員工如果得不到發展，他的選擇往往只能是另謀高就，在一個市場化的經濟社會中尤其如此。
在人力資源管理較為先進的企業內部，一般都設有員工職業生涯發展體系，使企業和員工共同成長。美國通用電氣公司就有一套初、高階人才開發的完善體系，用於專門培訓員工，擴充套件企業人力資本，為企業的持續發展、保持領先地位奠定了堅實的人才基礎。
人力資源管理髮展趨勢 篇2
趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。從匹配思維，到創發思維。
傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，但這種邏輯主要適用於穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的、非連續的環境下，機會視窗往往一閃而過，此時企業要想搶佔先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。
這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知的，是突發湧現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人，才能迴應巨大的複雜性與不確定性。
在網際網路時代，一切回到人才、服務於人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。
趨勢之二：從人力資源管理到人才管理、人才發展（TalentDevelopment），從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識經濟是天然的範圍經濟，尤其網際網路極大提升了交易的範圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過網際網路式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。
在此背景下，人才管理（Talent Management）理念愈發得到越來越多企業家的認可。不再是提高效率的問題，優秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責任”。這種文化已被矽谷普遍接受。
趨勢之三：企業是有組織的人類生活的2。0版本，鄉村、部落、氏族是1。0版本，“自由人的自由聯合”是3。0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族（1。0版本）→公司（2。0版本）→自由人的自由聯合（3。0版本）——我們現在也許處在2。5的狀態。網際網路帶來了零成本社會的可能性；許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連線世界；人們也早已習慣了通過社交類軟體建群、建立關係，同事的意義正在悄然發生著改變。
現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基於全社會範圍的大人才觀，預見3。0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1。0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
趨勢之四：HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務夥伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。
HR-BP是烏爾裡奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經不新了。不過理論照進現實，總需要走更長的路。“三支柱模式”真正在中國企業被廣泛接受、嘗試應用，應該說還是在20**年。
第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管採購，而HR-BP分管組織和人。
第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。
第三種是偏諮詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大專案，推動組織發展。
趨勢之五：資料化人力資源管理是大勢所趨，基於演算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。
應用人力資源管理軟體記錄和積累員工個性資料，依據資料對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立了多個數據收集平臺，藉此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。
趨勢之六：從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視訊化、APP化、自主開發案例。
我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉澱，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視訊化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合網際網路時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。
在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大資料精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，湖畔大學，傳承企業家精神。
趨勢之七：新生代員工真實到來，90後大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那麼差錢兒的員工。
儘管“新生代員工”的概念提了很多年，但90後不同了。大多數90後的父母已是60後，他們趕上了改革開放的春天，相比50後有更好的財富積累；加之首婚年齡推後，等到90後結婚的時候，他們中的許多人已不再那麼擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。
我們正在迎來一批不那麼差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其網際網路時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”；其三；樹立職業榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統優勢留人。
趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。
韓都衣舍的小組制是典型一例。這家以做韓版女裝起家的網際網路品牌服裝企業，在20**年雙11這一天，銷售額1。98億元，領先服裝類第二名優衣庫9000萬，包攬了女裝品牌（韓都衣舍）、男裝品牌（子品牌AMH）第一名。這一成績的取得與小組制密切相關。
實際上，小組制絕非孤案。20**年，許多企業家都在談論類似的邏輯。例如，海爾的張瑞敏在年初提出“企業平臺化、員工創客化、使用者個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成20**個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上使用者點選滑鼠的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。
管理學大師德魯克曾經建議，想讓管理真正有效，就必須令員工富有成就，為此要讓員工承擔起工作上的責任：（1）工作本身能夠取得成果；（2）能夠獲得資訊反饋；（3）能夠持續學習。看來，是時候重新審視德魯克的建議了！
趨勢之九：人力資本進入股權化時代，從資本僱傭人才到人才僱傭資本是知本主義下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。
經濟和社會發展到今天，人們開始對一些既有的舊假設提出新疑問：到底是資本僱傭人才？還是人才僱傭資本？
京東、阿里巴巴等公司的上市也讓人們意識到，儘管許多網際網路公司都是外資持股，甚至控股，但企業的掌控權還是在中國合夥人的身上。人們開始越來越傾向於：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩餘價值索取權。
鬱亮在萬科20**年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”。
回顧20**年，創業、創新依舊激盪人心，“合夥人”成為熱門詞彙，越來越多人希望以“股權”贏得心理上的“主權”。可以預見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權激勵新突破等重要問題，在20**年仍將被熱議。儘管股權激勵本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年內，它將持續流行，因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉。
趨勢之十：時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
似乎只有在流變時代，才會冒出這麼多的新思維、新詞彙，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新詞彙的豐富性遠遠多過真正需要研究的問題。在這個時代，或許值得重溫一下胡適先生在100多年前的告誡：“多研究些問題，少談些主義”。
值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。
值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視臺，在過去長達17年的歷程中，經歷數任臺長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
新的一年已經到來。當我們的經濟發展已經進入了“新常態”，做企業就要付出更多的管理努力。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。
人力資源管理髮展趨勢 篇3
當複雜的管理體系沒有產生正面效果，反而讓員工疲於應對的時候，管理者們自然會希望管理能夠化繁為簡。“簡單管理”核心是要掌握原則、抓住關鍵，從企業管理實踐的演進來看，沒有哪個企業的人力資源管理一開始就是複雜的，一開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關鍵問題解決關鍵問題的，如果不能很好的分析企業的人力資源管理如何變的複雜，而只是想著回到那種“最初簡單而美好”的時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得一團亂麻，更加複雜，並可能陷入“複雜—簡單—再複雜—再簡單的”的惡性迴圈。
一、人力資源管理是如何變複雜的？
對一個企業來說，人力資源管理主要就是人員的招聘、任用、培養、評價、激勵等方面，當企業規模比較小，員工結構比較簡單的時候，人力資源管理比較重要的決策，基本都是由企業領導人直接負責的，這些時候的人力資源管理比較簡單和原則性的，企業領導人擁有較高的權威性，而且這個階段，企業的發展速度也比較快，員工的升職空間比較大，人力資源管理工作的爭議性也較小，權威高、空間大，管理自然比較順暢。隨著企業規模的擴大，企業人員的增加，經營狀況的穩定，企業的人力資源管理制度不斷的豐富和完善，人力資源管理工作日趨複雜，直至出現上面提到的“複雜管理綜合症”。究其緣由，主要有以下三個方面的原因：
1、很多管理人員熱衷制定制度，把制度當成爭奪利益，逃避責任的.工具。不只是企業的領導人，各級管理人員都熱衷於編訂製度。一方面，由於很多企業的制度管理不夠完善，很多制度都是相關部門編訂，企業領導人簽字批准就可以執行，很多部門於是開始編訂一些對本部門有利的制度，然後想方設法讓領導人簽字通過，然後便可“照章辦事”。造成企業出現很多由不同部門制定，其內容相互衝突的制度，造成很多扯皮現象；另一方面，企業經營過程中出現的實際問題五花八門，制度縱然是寫的再具體，也不可能都預見得到，何況制度本身質量不高，在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是一句話“照章辦事”，不管結果如何，不管給企業造成什麼樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責任都推卸掉。正是基於這樣的原因，各級管理人員推波助瀾，加劇了企業的“複雜管理綜合症”。
2、希望在企業內部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統不斷修訂和改進。當企業規模比較小，發展比較快的階段，員工會為企業的發展前景所鼓舞，企業內部也有大量的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候員工大多不會太計較眼前利益的得失。可當企業的發展趨於穩定，管理班子基本建立之後，員工在企業中能夠看到的發展空間開始變得有限，這時就不可避免的會越發斤斤計較，相互攀比。為了減少員工的怨氣，企業就開始重視讓大多數員工認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內容，並寄希望於企業的績效考核能夠全面科學的評價企業人的工作，通過分配機制與員工績效的恰當對應提高員工公平感和滿意度。
3、出於對風險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。一個企業的人力資源管理工作事關企業的生存與發展，對企業至關重要。當企業規模不斷擴大，企業領導人的時間和精力有限，很多人力資源管理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業領導人自然擔心企業出現“任人唯親”、“嫉才妒能”、“拉幫結派”、“敷衍了事”等問題，因而就希望通過制度，通過非常具體的條文來約束相關的人和事，來防止出現企業領導人擔心的問題發生。
二、人力資源管理複雜化的死結在哪裡？
根據上文分析我們可以看到，企業出於防範風險，提高員工滿意度，各部門出於自身部門利益的考慮而導致了人力資源管理的複雜化。問題都是切實存在的，企業解決問題的初衷也是無可置疑的，管理人員維護部門利益的做法也是可以理解的。可是為什麼企業在人力資源管理方面的制度不斷豐富，問題卻並沒有得到解決，反而不斷地產生新的問題呢？要看清這個問題，主要還是企業的人力資源管理容易進入三個誤區：
1、過分誇大制度的作用。很多企業有些論調過於誇大了制度的作用，認為只要有好的制度，人不重要，換誰都可以；認為只要制度合理就可以讓企業有序運轉，就可以提高企業的經濟效益；……如果制度真有這麼大的作用，企業何必在招聘上花費那麼的成本，反正誰來做都差不多。實質上，企業的制度無論是在制定環節還是在執行環節都必然會存在一些問題，而且企業及其內外部環境總是處在動態變化當中，現實情況千變萬化，制度不可能凡事都考慮到、規定到，做到完美，做到非常切合實際。而過於誇大制度作用的結果就是讓企業不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。特別是人力資源管理，不同於企業的生產工序，有著明確的標準和規程，人與人之間的差別很大，按照制度“一刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發部分員工的不滿情緒，增加企業內部的衝突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的複雜化。
2、過分依仗經濟手段。經濟手段只是人力資源管理的手段之一，企業內部管理的手段有很多，比如文化的引導、情感的維繫、現場的督導、工作的溝通、發展前途的激勵等等，想把所有的人力資源管理問題都歸集到績效考核上，都歸集到經濟管理這一單一手段上，實質是把很多部門內部的、日常管理中可以解決的問題，上升到企業層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的複雜度，增加了爭議，為了平息爭議而投入的資源進一步增加了企業的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積極性，影響企業的經營效益。正是其他管理手段的缺失，讓企業和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩定，影響到企業的凝聚力和向心力，增大了企業的運營風險。
3、過於追求企業內部公平。公平更多是存在於人的主觀認識中，而不是客觀世界裡的，絕對的公平是不存在的。企業不是法院，法院的宗旨是要維護公平正義，但企業的宗旨是要創造價值，“效率優先、兼顧公平”應是企業的經營基本原則。過於去追求公平，反而會適得其反。現在，很多企業都有“過度考核”的趨勢，希望考核制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導致考核本身的工作量很大，佔用了大量的企業資源，但結果卻是考核越細，員工認為問題越多；考核涉及面越廣，考核結果反而越發脫離實際；……同樣，在美好的薪酬理論，也會招致大多數員工的反對。經常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越會讓員工感覺不公平。
三、如何破解死迴圈，實現簡單而有效的管理？
上述企業人力資源管理的誤區每個企業在發展過程中都會遇到，要真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，就必須跳出從簡單到複雜，再從複雜到簡單，然後又從簡單到複雜的死迴圈。要破解這種死迴圈，必須落實下面四方面的工作：
1、培植企業核心文化。企業文化不是掛在牆上的標語，也不是領導掛在嘴邊的口號，而是企業員工共同認可的價值觀，是體現在企業用人理念、管理制度中的核心原則。很多企業設計了華麗而富有激情的企業文化，實質上，企業文化關鍵是要“立正守中”。所謂“立正”是要確保企業文化是正面的、積極的，是與企業的核心利益相輔相成的：“守中”則是強調平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外企業文化代表了企業的核心價值觀和經營管理理念，體現了企業的規範要求，要注意維護企業內部各方利益的平衡，這樣企業才能長期穩定發展。
2、完善內部競爭機制。企業發展到一定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境，沒有幹部“能上能下”的機制，老員工會把當期的所得當成一種剛性的福利，不管其對企業效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益；而新員工則會感覺自己職業生涯發展的空間有限，影響工作的積極性和員工隊伍的穩定性。同時固化的管理人員也很容易出現拉幫結派等問題，必須讓所有的員工都有適當的危機感，有“危”有“機”才能保持員工隊伍的活力，才能企業更好發展，員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安於現狀，不可避免會去計較眼前利益，哪怕只是蠅頭小利，把簡單的問題複雜化，從而降低員工的滿意度。
3、清晰企業管理體系。不僅是人力資源管理體系，而是企業整體的管理體系都需要清晰化。清晰化並非制度越簡單越好，有時候複雜也是一種簡單。比如麥當勞的烹飪手冊制訂的非常複雜、非常細緻，但員工工作的時候感覺很簡單；相反很多中餐廳的烹飪手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，員工工作起來反而感覺很複雜，不好把握。要實現管理體系清晰化，首先是要系統化、具體化，企業制度必須要統一歸口管理，必須符合企業的核心價值體系，任何新制度的出臺都必須經過嚴格的稽核-評議-批准程式。企業管理體系非常重要的目的是控制風險，首要是控制系統性風險，通過管理制度體系，將企業運營的系統性風險消除；其次要有層次性，層層管控，不能都是一下管到底，事無鉅細，想抓的太多、太緊，反而什麼都抓不好。企業運營的風險不可能徹底消除，只能是要有效控制。
4、理順企業利益結構。企業的績效考核系統對應的主要是員工短期的、直接的經濟利益，而企業內部的利益關係，既包括當期利益，也包括遠期利益；既包括實際的經濟利益，也包括情感、感受、個人發展等方面的利益。理順企業內部的利益結構，關鍵是要構築清晰的企業內部利益關係框架，讓每個部門、每個員工都清楚地瞭解他們要為企業、為其他部門、為其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什麼程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其貢獻與所得的基本對應關係是怎樣的。企業內部利益關係的架構不需要像績效考核制度那樣細緻、精確，但必須確保企業所有員工的認識和努力方向與企業核心利益能夠保持一致。
上述四個方面如果不能做好，企業的管理效益就很難提高，很容易陷入簡單而無序或者複雜而無效的惡性迴圈。只有在做好上述四方面的基礎上，有意識的避開前文提到的管理誤區，掌握核心原則，把握關鍵問題，才能真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，才能讓企業化蛹為蝶，實現蛻變。
人力資源管理髮展趨勢 篇4
摘要：隨著我國社會經濟的穩步快速發展，各行各業的企業為生存和發展都更加註重人才的引進。人才的競爭是當前企業競爭的關鍵，而人力資源管理競爭是培養人才的關鍵。因此，人力資源管理在各單位中發揮著並不可替代的作用，人力資源管理髮展的趨勢也成為現在很多學者研究的熱點。
關鍵詞：人力資源;人才准入;培訓機制
現在很多企業之所以停滯不前，最主要的原因就是由於其人力資資源管理的模式造成了人才的流失，因此大多數企業都有必要把人力資源管理提上日程。比如我們的電廠企業，在當前創新主題的時代背景中更應注重優秀人才的作用發揮，為電廠發展做出貢獻。要優化人力資源管理，在領導層面就應強化人力資源管理觀念，完善對人才的准入機制和人員管理機制，要注重人才的管理和培養，指導員工的團隊意識。
一、轉變人力資源管理的觀念認知
人力資源管理的目標是“用人”，通過選人、育人和留人等多方面途徑與方法來實現人才價值的最大化發揮，根據哲學理論，物質決定意識，正確的意識對物質的發展具有正確的導向作用，在人力資源管理方面也不例外。人力資源管理的觀念，能夠直接影響人力資源管理的效果，所以要想在人力資源管理上能有所發展必須首先要改變人力資源管理的觀念。現在很多企業在人力資源管理方面往往都是約束員工控制員工，希望員工按部就班，但是這種管理模式往往低效。最新的人力資源管理的過程中，我們要積極營造員工的主體責任感，營造員工的主人翁意識，讓員工感受到自己在企業是為了自己在勞動，從而提高員工的勞動積極性和主動性，也提高員工勞動的成就感和自豪感。其次，我們要營造一個和諧的企業文化，其文化對於企業的發展是十分重要的，因為它能夠在企業軟實力上使企業的發展有很大提高，要能夠讓我們所營造的企業文化能深入每一個員工內心深處，讓其自己受企業文化的約束，並自願融入企業文化。通過企業文化來促進員工在工作中的積極性創造性自覺性，提高員工對於工作的滿意程度提高員工對於工作的認可程度，讓員工享受主人翁狀態，更願意竭盡全力為企業工作，創造更優秀的業績。
二、完善人力資源管理的制度建設
在人力資源管理工作中最重要的還是人才，因此引入人才的機制必須進行優化，要能夠讓企業吸引人才才能做後續的留得住人才的工作。我們不妨效仿現在很多企業在吸引高層次人才的時候都採用給予很大的經濟優惠或者是其他生活方面的幫助，讓高層次人才能夠願意到企業中來。加強對人才引進的管理，打破靠關係，走路子進來的陳舊模式，讓真正有才能的人進入企業才能夠吃，保證企業長久穩定的發展。
三、加強人力資源管理的培訓提升
這次我們要提高員工的知識水平和工作能力，要注重對員工的培訓和再教育。不能引進人才的時候處於高層次，讓人才在企業越來越退化。因此，我們要首先增強我們在培訓上的投入力度，要能夠根據企業的情況和人才的層次水平對人員進行培訓，在培訓的時候我們要有一定的時間，保證一定的培訓強度，不能夠讓培訓流於形式過於敷衍，要讓培訓真正能夠對員工起到提高的作用。其實在培訓的時候我們不僅要培養員工的專業技術能力，還要培養員工的職業道德操守，完美的職業道德操守是提高工作質量的重要保證，同時好的職業道德操守也能夠促進員工職業專業技能的提高，讓員工能夠在競爭中互相鼓勵，互相支援，共同進步，共同提高。再次在培養員工的時候在對員工進行培訓的時候我們還要注意新技術新知識的培訓和教育，現在很多企業之所以落後於其他的發展是跟不上時代的潮流，適應不了市場經濟的競爭最大的原因是因為其停滯不前。因此，在培訓的時候要提高員工的新知識，技術水平比如多媒體技術的掌握和操作能力。
四、注重人員關係管理和團隊意識
現在很多企業的人力資源管理都是隻注重上一級上司對員工的管理，卻往往忽視了員工之間的關係，員工之間的關係對於提高員工的工作效率提高員工對於工作的滿意程度是十分有必要的。員工之間良好的關係，可以讓員工在工作的時候，在一個愉快的氛圍內進行，快樂感和滿足感時提高勞動積極性和勞動工作效率的重要保障。由於員工在利益生活習慣各個方面的不同使員工之間的突出問題也比較嚴重，在人力資源管理的過程中，要能夠採取有力措施解決員工之間的突出問題，要讓員工能夠有共同的目標，要能夠正確的衡量員工之間的利益關係平衡其中的利益衝突。其次要注重員工的團隊合作意識，企業工作的過程本來就是團隊合作的過程。企業通過改善員工之間的關係，讓員工都能和諧相處，互幫互助，就能夠大大提高員工的團隊合作意識，讓員工能夠相互幫助，相互支援，並且能夠在相互競爭中共同發展。總之隨著市場經濟的日益發展，我們清晰地認識到企業競爭的關鍵是人才，企業人才的關鍵是企業人力資源管理模式。每一個企業要做到能夠吸引人才，留得住人才守得住人才，才能保證我們的企業能夠健康穩定長遠的發展。要能夠做到通過健康有效地人力資源管理模式讓人才進入企業讓人才得到合理回報，從而享受工作的自豪感和成就感，從而真正提高企業的競爭實力。
人力資源管理髮展趨勢 篇5
1、人力資源管理概述
（1）人力資源管理概念
人力資源管理是指對於特定組織中的人進行管理，從而形成管理系統的行為。本身屬於比較寬泛的概念，而在事業單位之中則是相對要有指代性。事業單位一般而言是為社會公共事務進行服務的單位，其目的在於增加社會公益，促進社會公共事務的進步。因而對於事業單位而言，人力資源的存在是本身作用發揮的最大因素。
（2）人力資源管理的價值
就現狀而言，我國事業單位所聚集的專業人才數量很多，而且涵蓋大部分的社會服務領域和相當一部分的專門技術領域，可以說數量範圍和質量都不在少數。因此，對於事業單位來說，發揮這些人才的作用對於本身而言至關重要。尤其是對於純服務的事業單位而言，並沒有很多可以挖掘的技術進步空間，就必然的需要把發展空間放到人力資源的管理上面來。只要成功的發展了人的能力和作用，發揮出更大的價值，就等於給單位創造出了更好的效益。因此尤其對於事業單位而言，人力資源管理髮揮的價值更為明顯。
2、人力資源管理現狀分析及問題
但就現狀來說，人力資源管理，在事業單位之中可以算得上發展比較緩慢的存在了。大多數情況下都是比較沿襲傳統，專門的對於人和專業事項進行系統化的自上而下的管理，類似於早年間計劃經濟時代的企業管理。不過人力資源本身並不僅僅是可以通過這些方式就可以有效的實行的，尤其是在市場經濟的發展和人的需求多樣化之後，必然的會把人力資源管理作為一個問題放上一個新的臺階，也同樣會引起制度的新變化。就現在存在的問題來說，主要包括以下這些：
（1）人力資源管理體制缺少系統性
事業單位的人力資源管理上一般而言都在報酬分配方面作了比較大的文章，也比較重視對於職工的崗級評價，但是相對而言系統性的激勵機制和責任機制卻往往不到位，難以形成一個整體形成配合的效果。各項資源管理制度大部分都是出於本身的作用而設定，對於全域性的統籌則缺少必要的安排，使得難以形成一個比較系統的整體。
（2）人力資源觀念比較落後，缺少比較系統的理論知識
在觀念上對於人力資本管理的運用方面似乎並沒有及時的跟上時代，很多時候依舊處於比較落後的階段。某種程度上依舊把當代的人力資源管理和計劃經濟時代的管理方向混淆，固然已經有了相當的內容調整，但是如果本身的觀念沒有及時的完全糾正，那麼必然的也在操作方面經常的體現出來，並且帶來令人難以忍受的惡果。傳統的人力資源管理模式，往往過於注重直接的效應，將人力資源當做機器進行考評，而且類似的評價標準不夠透明和公開，也缺少對於職工的激勵效果，必然會導致不良結果發生。
（3）人力資源績效考核不夠完善，缺少動態評價
在考察方面，一般而言都是進行定時定點的靜態考核，然後進行績效評價從而達到考核的目的，而在內容和標準方面也比較死板和籠統，對於職工工作的反應程度不夠，對於測評的民主程度，也造成了一定的影響。同時，由於沒有很好地將績效制度和賞罰有效的結合起來，往往在沒有出現大問題的時候並不會有實質性的影響，也很難真正的激發職工的活力，並且導致庸碌現象大幅度的增加。
（4）激勵機制比較陳舊，過於平均主義
在激勵制度方面，績效評價的有效方面往往執行不到位，對薪酬的分配平均主義的分配依舊佔了很大的部分，而單位內部論資排輩的現象也打擊了職工的積極性，也並不能保證公平。由於內部晉升機制往往受到公開和公平性的詬病，這方面的信服力也一直並不突出，甚至於收到了很大的負面影響。這樣的措施對於阻礙人才發揮作用產生了不小的影響，也可能進一步造成人才流失的後果。
3、人力資源管理提高的改善措施
（1）更新管理觀念，注重以人為本
在觀念上必須改變固有的正規化，轉變思想才能夠真正的行動上進行革新。職工是單位最重要的資源，也是單位發展和進步的原動力，如果僅僅依靠一般的管理和約束，對於作為自由的人的職工而言，必然很難長期的接受。只有真正的重視他們的需求和想法，保證職工能夠滿足自身的利益實現，就能夠真正的達到雙贏的效果。以人為本也並不是僅僅作為口號，應當在實際行動會考慮職工的現實需求和目的，保證管理是人性化的，能夠基本令人接受的。這樣的行為才能夠真正的使得人力資源管理得到以人為本的真正落實。
（2）完善人力資源的培養和使用，注重人盡其才
人力資源的培養是一個長期的過程，而從進入到發揮大作用本身也是需要一定時間來進行適應的。對於單位來說，對於職工的培訓的提高而帶來的效益，必然的會比成本高出許多。因此也就需要把人才引進到培養作為一項長期固定的工作來做，發揮不斷更新的學習作用，將方法和經驗真正的帶入工作中來，從而對於職工的素質進而對單位的水平都是一個看得見的提高。
（3）健全績效評價制度，落實評價結果
績效評價應當更加全面的反映職工真正的行為，也應當保證職工的短長能夠有效的反映出來。目的需要明確下來，對於優秀的和不優秀的應當有足夠的區別；在考核內容方面也應當更加切實，能夠直觀的反映職工的工作成果；考核也不應當過於死板，需要配合以比較靈活的方式從平時的工作開始進行考察。通過比較全面的方式，則應當可以得出相對合適的結果。在評價之餘也需要將績效評價的結果和獎勵責任制度聯絡起來，需要落實評價，真正的做到把評價結果作為激勵的依據，才能夠更好的具有信服力。
（4）改善激勵制度，促進職工向上
激勵制度也是單位的比較重要的一部分，相對而言需要進一步的加強績效工資的地位，對於內部考核也應當有更加透明的做法。而對於專業所需要的人才，也同樣需要特殊的激勵制度來進行妥善的刺激，從而保證人才能夠留下來並且發揮自身的作用。
4、人力資源管理的發展趨勢
（1）將人力資源的獨特性更好的發揮出來
人力資源管理對於事業單位而言確實有其獨特性，由於人的作用對於事業單位而言基本上不可替代，而且類似的資源是很難用其他方式進行有效的利用的。因而，對於事業單位而言，作為其服務細胞的人力資源必然的會作為最重要的存在而得到利用。也只有通過這樣的方式，事業單位才能夠進一步的改善自身實力，從而在現代激烈的競爭中能夠更進一步。
（2）人力資源管理的系統化
人力資源管理應當進一步系統化，在各項職能之間應當有足夠的配合，從而形成一個比較完善的整體。發揮作用應當從全面的方向進行分析，對於人力資源管理來說，也不應該各自為政，必然的需求從整體上進行完整的系統化改造，從而形成流通性比較強的綜合型模式。對於正常的管理來說，自然有類似的必要性。
5、總結
總的來說，現今隨著經濟的發展，技術和管理兩大動力對於單位來說都算得上不可或缺，而人的發展潛能挖掘起來比較大，而且相對來說初步的調控比較技術開發而言成本稍低一些，人力資源的管理對於單位而言處於一個越來越重要的地位，因而人力資源管理的改善是與時俱進的必然結果，也只有根據時代的需求對於自身狀況進行鍼對性的調整，才能夠真正的立於不敗之地。
