只要我們真心善待供應商，積極培養供應商，持續不斷地獲得高品質、低價格、及時交付的產品和超越期望的服務，就會成為現實。那麼採購應該如何培養好供應商呢?
首先，要正確認識供應商在產品實現過程中的基礎作用，樹立依靠供應商、服務供應商的思想，善待供應商，給供應商以信心：
1、供應商是產品實現的基礎
零部件的質量、價格、交付週期，在很大程度上決定著產品的質量、成本和生產週期。外協、外購零部件佔構成產品的零部件的比例越大，這種決定程度就越大，而零部件的質量、成本和交付週期又取決於供應商。所以，供應商是我們產品實現的基礎，我們應當把供應商當作自己的分廠看待，相信供應商，依靠供應商，盡我所能為供應商服務，把供應商培養成為鞏固的零部件生產基地。
2、平等對待供應商
在買方市場環境下，在業務關係中，需方通常處於強勢地位，而供應商通常處於相對劣勢的地位，因此，有些企業便時常利用自己的強勢地位直接或間接地迫使供應商接受一些不對等條件。這種做法短期內可能會給企業帶來一些利益，但從長遠看對企業卻是不利的，因為供應商雖然被迫接受了這些條件，但口服心不服，“身在曹營心在漢”。一旦有了更好的市場，他們便會立即“移情別戀”。結果，自然是產品質量、交期的波動和服務質量的下降，企業也就自然從“受益者”變成了“受害者”。所以，要想供應商忠誠於我們，我們必須平等對待供應商。
所謂平等相待，我以為，就是要做到己所不欲、勿施於人，凡事推己及人、將心比心。而其中最基本的就是不強迫供應商做不願意的事情。例如，在平等自願的前提下進行談判，不與供應商簽訂帶有不對等條件的協議，更不以任何方式強迫供應商簽訂類似協議;不強迫或欺騙供應商參與其不擅長或者不願意參加的新產品專案，不強迫或欺騙供應商接受其無能力接受或不願意接受的業務;嚴格履行協議規定的義務，不以任何理由拒絕履行或者以打折扣的方式履行等。
3、主動維護供應商的利益
供應商與我們合作的目的，是為了獲利。如果不能獲利，供應商就不會與我們合作，即使已經建立了合作關係，這種關係也不會長久。所以，要想供應商忠誠於，持續為我們提供滿意的產品和服務，必須主動維護供應商的利益：
<1>給予供應商合理的利潤率，有些供應商為了搶先佔領市場，通常採取低價策略，待佔領市場後再伺機提高價格或者在新產品上做文章，如果計劃成功，它們會繼續與我們合作，一旦計劃落空，它們便有可能很快退出。所以，從長遠看，即使在質量、服務同等的前提下，價格最低也不一定是最好的選擇，關鍵要看利潤率的合理性。關於利潤率的合理性，不同的人有不同的看法。我認為，給予零部件與產品相同或相近的利潤率應該是合理的。例如，當產品的利潤率為10%時，給予該產品零部件的利潤率也為10%左右;當產品的利潤率下降時，其零部件的利潤率也隨之按比例下調。
<2>不要求供應商承擔除協議規定以外的其它任何義務，不單方面提高產品要求或服務要求，變相降低供應商的利潤率。因我們的原因造成產品要求提高或者服務要求提高，造成供應商成本增加的，應當給予供應商相應的補償。
<3>進入批量生產階段後，設計方案應儘量維持穩定，非萬不得已不要輕易變更。如遇非變更不可的，也應事先主動供應商溝通，並做好相應的善後工作。
<4>當供應商的產品平均不良率(來料檢驗不良率、過程檢驗不良率、成品一次交驗不良率的平均值)大於或等於利潤率時，就意味著供應商可能在此產品上已經或正在出現虧損。為了保證供貨的穩定性和持續性，應當立即主動派遣相關人員，與供應商共同改善其質量管理措施，提高合格率。
<5>建立、健全防止員工腐朽的制度，約束員工的行為，從制度上預防員工利用職權損害供應商的利益。防腐制度應重點對供應商選擇、器件選型、方案選擇、定價、制定合同條款、採購比例分配、質量控制、索賠等方面的行為進行約束。
<6>儘量採用獨家供貨，在供應商的'供貨能力能夠滿足我們的需求並沒有大的過失的情況下，不輕易增加新供應商，即使有更好的價格也是如此。如非獨家供貨，在供應商沒有大的過失的情況下，也不輕易降低採購比例或者改變採購方向。如果，供應商在產品開發過程中或設計變更過程中有投入，必須從訂單或者其它方面給予相應的回報。
其次，要充分認識到打造優秀而忠誠的供應商隊伍對企業生存和發展的重要性，從建設零部件製造基地的戰略高度對供應商進行選擇、評價和管理。
1、選擇供應商應遵循“合適”的原則
企業對供應商的吸引力決定著供應商對企業的忠誠度，企業選擇供應商也應當講究“門當戶對、兩情相悅”，否則，合作不是不愉快，就是不長久。所以，我們在選擇供應商的時候應當從自身的規模、知名度、採購量和付款能力等實際情況出發，選擇“合適”的供應商，而不是選擇“最優秀”的供應商。
所謂合適，一是供應商的產品結構與我們的需求相適應;二是供應商的資質條件、研發能力、質量保證能力、生產能力和成本控制能力等基本上能夠滿足我們的要求;三是供應商有與我們長期合作的願望，願意按照我們的要求進行持續改進;四是我們對供應商的吸引力足夠強大，有可能對其進行長期有效的控制。
2、評價供應商要重視供應商的發展潛力
現有能力評價是評價供應商的基本要素，如質量體系認證情況、研發能力、設計過程的質量控制能力、生產能力、生產組織方式、物流和製造過程的質量控制能力、成本控制能力、現有市場、對現有市場的服務情況、產品可追溯性、供應商管理能力等。但是，要選擇合適的培養物件，只對其現有能力進行評價是不夠的，還需要對其發展潛力進行評價，而且發展潛力應當成為確定培養物件的重點考慮因素，當現有能力與發展潛力不可兼得的時候，優先考慮發展潛力好的供應商。
通常情況下，評價供應商的發展潛力應包含以下方面：
(1)供應商的最高決策者是急功近利的“商人”，還是有長遠眼光的“企業家”。
(2)供應商的發展方向是否與我們的發展需求相一致，有無明確的戰略規劃，有無實現戰略規劃的具體行動計劃和行動記錄。
(3)供應商的質量目標是否明確，有無實現質量目標的行動計劃和行動記錄。
(4)供應商是否有質量體系升級計劃，現有質量體系是否真正得到貫徹執行。
(5)供應商現有員工的素質能否滿足其企業發展的需要，有無中長期人力資源發展計劃。
(6)供應商現有的管理手段能否滿足其企業的發展的需要，有無改善計劃。
(7)供應商的社會信譽如何，其關聯供應商對其有無信心。
(8)供應商企業管理的基礎性工作是否紮實，有無改善計劃。
3、管理供應商要“恩威並濟”，管理與幫助並重
供應商管理的常用方法是：對供應商的供貨業績進行監測，依據監測結果對供應商進行級別評定，實施分級管理，獎優罰劣，對不合格項進行整頓;定期對供應商進行重新評價，依據評價結果調整採購措施，淘汰不合格的供應商。
這是一種事後控制措施，對防止同一錯誤的重複出現有一定的幫助，但對於預防錯誤的發生和提升供應商的能力作用並不一定明顯。眾所周知，幫助供應商提升設計過程和製造過程的質量保證能力是確保來料質量的最好途徑，將我們的進度管理延伸到供應商的生產和物流過程是保證及時交付的最佳辦法，幫助供應商提升成本控制能力是降低採購價格的有效手段，所以，供應商管理一定要“恩威並濟”，既要對供應商進行考核和獎懲，也要給予供應商必要的幫助：
1)幫助供應商提升設計和製造過程的質量保證能力
零部件的質量歸根到底是設計和製造出來的，所以，我們應儘可能幫助供應商對其設計和生產過程的關鍵環節進行控制，如主動與供應商溝通，讓供應商精確掌握我們的要求;對供應商的APQP和PPAP過程進行監督和指導，給予供應商需要的技術支援;與供應商共同改進零部件的質量問題;與供應商共同完善其採購過程、製造過程的質量控制手段和方法;幫助供應商完善物流過程中的標識管理和不合格品(特別是讓步接收件和返工件)控制等。
2)幫助供應商提升成本控制能力
原料價格、庫存量、生產效率、合格率、生產消耗等是影響零部件成本的重要因素，所以，除了幫助供應商提升質量控制能力外，我們應主動在其它方面給予供應支援，如與供應商進行採購資源共享，幫助供應商開發更廉價的採購渠道;給予供應商儘可能充足的生產週期，採購量儘可能穩定;與供應商共同改善其物流和製造過程，減少無效勞動，縮短生產週期;與供應商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應商降低其原材料、在製品、成品的庫存量;幫助供應商改善其生產工藝，減少生產過程中能源、輔料、耗材的消耗等。
3)幫助供應商完善計劃管理手段
供應商能否快速、準確地接收我們的訂單和能否將訂單快速、準確地轉化為相關部門的工作任務對交付的及時性有很大的影響，所以，供應商的計劃管理手段與我們的計劃管理手段應當具有相容性。如果我們是通過網際網路給供應商下達訂單，我們應當督促、幫助供應商建立、完善相應的計劃管理手段，確保供應商能夠自動接收到我們下達的訂單，並能夠自動將訂單轉化為各部門的工作任務，而且還要保證我們採購部門能夠對供應商的訂單執行情況(如物料採購進度、生產進度、交付進度)進行即時監控。
4)幫助供應商開拓市場，維持其穩定
當供應商出現生產任務不足，生產能力和人員出現過剩，有可能導致虧損、人才流失等嚴重情況時，我們應儘可能幫助供應商開拓市場，以維持供應商的企業穩定，從而保證零部件供應的持續性和穩定性。
5)為供應商提供員工培訓支援
幫助供應商提高其員工的技能和素養，以及讓供應商的員工瞭解我們、認同我們、仰慕我們、嚮往我們，對我們實現持續獲得高品質、低價格、及時交付的產品和超越期望的服務的採購目標是很有幫助的，所以，我們應主動為供應商提供員工培訓支援，如技術培訓、管理培訓、企業文化宣傳等。
