2017考研筆試時間越來越近了，大家是否感受到了緊迫感，別擔心!以下是本站小編搜尋整理的一份2017年考研管理學問答題衝刺試題及答案，供參考練習，希望對大家有所幫助!想了解更多相關資訊請持續關注我們應屆畢業生考試網!
1.什麼是環境掃描?
答：環境掃描技術收集大量的環境資訊，以便預測和解釋環境正在發生的變化。
2.描述競爭者情報。
答：環境掃描領域增長最快的部分之一是競爭對手情報。所謂競爭對手情報是一個過程，組織藉助這個過程收集競爭對手的資訊，試圖得到諸如下列一些答案：誰是競爭者?他們在做什麼?競爭對手的行動將對我們產生什麼影響?
補充：競爭者情報專家建議，管理者需要了解的競爭對手資訊80%可以從企業的僱員、供應商和顧客那裡得到。許多企業甚至定期地購買競爭對手的產品，並對其仔細研究(這個過程稱為逆向工程)，以便了解競爭對手的新的技術創新。
3.什麼情況下全球掃描是一種重要的計劃工具?
答：另一種環境掃描的重要型別是全球掃描。全球掃描的價值在很大程度上取決於組織的全球活動規模。對於具有重要全球利益的公司，全球掃描必定也是很重要的，因為世界市場上充滿了複雜的和動態的變化，管理者應當將他們的掃描範圍擴充套件，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要資訊。
4.預測作為一種計劃技術怎麼才能更有效?
答：預測的目標是向管理者提供資訊，以輔助決策的制定。當環境基本上保持穩定時，預測技術通常可以獲得很準確的結果。環境越是具有動態性，管理者預測的有效性就可能越差。此外，預測在預計非季節性的事件方面效果是較差的。——現實中還是存在改進預測結果的途徑：①儘量應用簡單的預測方法，簡單的預測方法趨向於比複雜方法的應用效果更好，因為複雜的方法時常錯誤地混淆隨機資料與有意義的資訊。②將預測結果與不變的趨勢相比較，經驗表明，不變的預測通常有50%的準確性。③不要依靠單一的預測方法，應當採用模型來預測，然後將結果進行平均，特別是在進行長期預測時更是如此。④不要假定逆能夠準確地識別趨勢的轉折點，通常趨勢的轉折點是由隨機的事件引起的。⑤縮短預測期間有助於改進預測的準確性。⑥預測是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過實踐不斷改進的。
注：環境掃描建立了預測的基礎，預測是對結果的預計，實際上，組織環境的任何部分，無論是一般的還是具體的，都是可預測的。預測技術分為兩種型別：定量預測是運用一組數學規則，根據過去的資料序列來預測未來。定性預測是運用判斷和根據熟悉情況的人員的意見來預測結果，定性預測技術通常用於只能收集到有限的資料的情況。
5.標杆比較過程都包含什麼內容?
答：這種方法是尋求那些具有傑出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐。標杆比較的基本思想是，管理者可以通過分析然後複製領先者的方法來改進自身的質量。標杆比較過程通常包括四個部分：①建立基準比較計劃團隊。團隊最初的任務是識別什麼應當被列為標杆比較的物件，識別可資比較的組織以及決定資料收集的方法。②收集內部和外部資料——團隊首先從內部收集工作方法的資料，然後從外部收集其他組織的相應資料。③通過資料分析確認績效的差異和造成差異的原因。④制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標準。
6.管理者怎麼從其他組織獲得資料?
答：首先，決定究竟要與誰進行比較，徵求顧客、供應商和僱員的意見，貿易協會和產業專家通常知道哪些組織最優秀。利用競爭對手網站上提供的豐富的資訊資源;與其他組織發展合作伙伴關係以便分享標杆比較的資料。
7.管理者可分配哪些型別的資源?
答：資源是一個組織的資產，它包括財務資源(債務、權益、留存權益以及其他金融資產)，物質資源(裝置、建築物、原材料和其他的有形資產)，人力資源(經驗、技能、知識和人員的素質)，無形資產(商標、專利、聲譽、品牌、版權以及資料庫)，還有結構/文化資源(歷史、文化、工作系統、工作關係、相互信任水平、政策以及組織結構)。
注：在分配資源方面有四種重要的技術：預算、排程、盈虧平衡分析和線性規劃。預算包括開發預算和數字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的程式，誰負責哪項活動以及每項活動完成時間。盈虧平衡分析是一種識別全部收入恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術。線性規劃是一種數學方法，它可以用於解決資源的分配問題。
8.五種競爭力量模型表明了什麼?
答： (注：邁克爾·波特的主要貢獻是詳盡地解釋了管理者怎麼建立和保持競爭優勢，這種競爭優勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。波特認為某些產業比其他產業具有內在的高盈利性，但是即使是在不活躍的產業中，公司仍然可以創造大量的利潤，而在“富有魅力”的產業中，公司也可能虧損，這其中的關鍵是如何開發競爭優勢。)
五種競爭力量共同決定了產業的吸引力和盈利性，管理者可以應用下列的五個因素來評估產業的吸引力。⑴新加入者的威脅。一些因素，如規模經濟性、品牌忠誠度和資本規模，決定了新競爭者進入一個產業的難易程度。⑵替代威脅。一些因素，如轉換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否願意購買替代產品的程度。⑶購買者的議價能力。一些因素，如顧客的數量、顧客所掌握的資訊，以及替代產品的可獲得性，決定了購買者在產業中的影響程度。⑷供應商的議價能力。一些因素，如供應商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應商相對於企業在產業中的影響能力。⑸現有的.競爭者。一些因素，如產業的增長率、增長或下降的需求，以及產品的差異，決定了產業中現有企業之間相互競爭的強度。
9.描述三種可供選擇的戰略。
答：(注：一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅和機會，接下來就是選擇適當的競爭戰略。根據波特的觀點，沒有哪家企業能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應該選擇能夠給企業帶來競爭優勢的戰略。成功取決於選擇正確的戰略，也即所選擇的戰略與企業的競爭優勢以及產業的特性相匹配。)
三種基本的競爭戰略包括：成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。管理者究竟選擇哪一種戰略，取決於組織的優勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。①成本領先戰略——組織試圖成為產業的低成本生產者的戰略。企業想方設法削減成本，但他們所銷售的產品或服務在質量上必須不低於競爭對手，至少能夠為消費者所接受。②差異化戰略——尋求提供與眾不同的產品，並得到顧客廣泛認同的公司。差異化的來源可以是與眾不同的質量、獨樹一幟的服務、創新的設計、技術的潛在能力或者是傑出的品牌形象。關鍵在於產品和服務的屬性必須使公司有別於它的競爭對手，並且足以創造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。實際上，任何成功的消費產品或服務都可以看做是差異化戰略的成功案例。③波特提出的前兩種競爭戰略尋求在廣闊市場上的競爭優勢，但是聚焦戰略的目的是在狹窄的市場區隔上尋求成本優勢(成本聚焦)，或者差異化優勢(差異化聚焦)。換言之，管理者選擇產業中特定的市場區隔或顧客群，而不是試圖服務於廣闊的市場。聚焦戰略是否可行取決於市場區隔的規模，以及組織能否支撐聚焦戰略所支出的成本。研究表明，聚焦戰略對於小型企業來說是更有效的選擇，因為它們不具有規模經濟性或者足夠的內部資源以成功地實施其他兩種戰略。
補充⑴：如果組織不能夠開發成本或差異化優勢，這類組織將“徘徊其間”，發現它們獲得長期的成功是很困難的。波特繼續指出，成功的組織經常會陷入困境，原因是由於它們脫離了原來的競爭優勢，徘徊在兩種典型的戰略之間。補充⑵：兼有低成本和差異化優勢不是不可能的，它也能帶來高績效。為了成功地追求兩種競爭優勢，組織必須強烈地承諾產品和服務的質量，同時，消費者也必須關注產品和服務質量。過程：高質量差異產品或服務-需求增加-經濟規模-低成本。
10.組織的職能層戰略尋求什麼?
答：職能層戰略尋求決定如何支援事業層戰略。它們的戰略需要支援事業層的戰略。
