當前,面臨競爭日益激烈的國內外市場,很多企業的管理者都希望通過各種管理創新成果,提高資源使用效率,推動企業穩定健康發展,以適應多變的市場。那麼企業管理創新要經歷哪些過程呢?一起來了解一下!
一、管理創新四階段迴圈過程模型的特徵
(一)管理創新過程是迴圈遞進的
管理創新分為4個階段:動因,是內部變革促進者進行管理創新的先決條件和促進因素;創造,是管理創新的最初行動,新制定的方案在此階段產生;實施,是管理創新價值創造的技術階段;標示,是一個社會性過程,有助於企業內、外部人員理解和確認管理創新的合理性。Mol建立的管理創新線性過程模型對此4個階段作出了具體的細化和改進,即突出考慮內部變革促進者的作用,構建成一個迴圈過程模型。即管理創新過程的4個階段:動因、創造、實施、標示分別對應著新問題、制定的新方案、內部的新實踐和理論化的新實踐這4項具體內容;內部變革促進者具有5種典型行為:感知與辨別、問題導向式探索、反覆試驗、爭取內外部認可、決策;組織內、外部環境潛在地影響著管理創新的整個過程。
管理創新模型是一個迴圈的過程:一個新的實踐產生從開始到最後並不意味著創新就此結束了,因為管理創新是一種具有連續性和漸進性的行為,這種行為受到外部和組織內的影響,會接受新的挑戰,需要不斷的強化和完善,從而又回到上述的四階段迴圈的過程。
(二)內部變革的促進者行為是跨階段起作用的
內部變革促進者的分類有以下三類:按其在各階段發揮的角色可分為發起者、創造者、實施者、標示者;按其在組織金字塔結構中的地位可分為高層管理者型、中層管理者型、基層管理員型和員工型。各類內部變革促進者通過深思熟慮的行為塑造了管理創新過程,能對管理創新產生興趣,敏感地發現問題和把握機會,通過對各種新穎的方案進行試驗,探索新的解決途徑,這個反覆試驗也是一個出現新問題又解決新問題的迴圈的過程。
(三)以企業家為代表的內部變革促進者決策行為貫穿整個管理創新過程
企業家擁有創新力、洞察力和統率力等優勢,所以說以企業家為代表的`內部變革促進者決策行為貫穿整個管理創新過程。不管企業大小,企業家在企業裡都是關鍵性的角色。在管理創新的創造過程中,企業家可能扮演兩種以上的角色。管理創新的各階段都需要決策,內部變革促進者對各種新問題進行探索,而新方案可能不止一個,需要在評估的基礎上,進行最優的選擇,這就需要企業家的決策力。
(四)組織內、外部環境潛在地影響著管理創新過程
任何新的管理創新成果都是在某種特定的環境下形成的,而這種管理創新所在的環境分為組織內部環境和外部環境。管理創新總是在以組織為載體的內部環境中發生的,開放創新的組織文化更能激勵內部變革促進者積極為提高企業運作效率探索各種管理實踐經驗。而外部環境刺激內部變革促進者,從而更加積極地提高內部管理效率等。
二、企業管理創新的主要特點
(一)系統性
該特性源於企業的系統性,它是指在尋找企業管理創新的著力點以及評價管理創新的成果時要依據企業的系統性來進行。眾所周知,企業是一個複雜系統,系統內的各要素相互聯絡、相互作用。當系統內某個或某些要素處於不良狀態時,必有其它要素受到影響,同時,企業系統從整體上看也會處於不良狀態。進一步看,企業系統是由人來執行的,也是為人服務的。當企業系統處於不良狀態時,必有相關的人感到不滿。反過來講,如果沒有相關的人感到不滿,企業系統就處於良性狀態。企業的系統性為管理創新尋找著力點提供了可能,同時也為管理創新成果的評價提供了標準。
(二)全員性
企業管理創新的程度有大有小,創新程度不高的管理創新只是對現有管理工作一定程度上的改進,或者是對成熟管理技術的引進,其複雜程度不高。因此,可以認為企業所有員工都能成為管理創新的主體。依靠員工來解決問題已被認為是改變現代管理面貌的12種創新之一。從根本上看,企業管理創新涉及到企業中的每一個人,每一個人人對管理系統是如何影響他本人以及從他的角度來看應該如何改進都是最有發言權的,因此,企業中每一個人都能夠且應該成為管理創新的主體。
(三)變革性
該特性是指管理創新一般會涉及到企業內權益關係的調整,因此,許多管理創新,尤其是程度大的管理創新實質上就是一場深刻的變革。從管理史上較為著名的管理創新來看,它們都具有變革性。比如,泰勒科學管理原理的應用需要勞資雙方進行精神革命,協調利益關係;梅奧人群關係論的應用也需要企業管理者改變管理方式,尊重員工。由於企業本身就是一個利益聚合體,或者是一個政治實體,因此,不觸及現有權益關係、皆大歡喜的管理創新是不存在的。
三、進行管理創新的幾種方式
(一)打破部門界限,建立流程組織
現今,我們有很多中小企業都採用直線職能式的組織結構,這樣會讓公司的各個層面都有很詳細的分工,會造成部門之間的壁壘,降低了企業的工作效率。為了解決這個問題,先要明確企業各部門的工作內容是什麼,然後把同一個業務單元的工作內容進行有機的串聯。最重要的是,建立跨部門流程,制定流程的負責人,並且把流程執行結果與員工績效進行掛鉤,這樣,可以減少業務流動過程中的阻礙因素,從而提高企業的執行效率。
(二)建立質量控制機制和快速反應機制
在建立了流程型的執行組織之後,企業還不能完全適應市場競爭的要求,市場競爭是殘酷的,需要企業不僅要有優質的產品,也要有迅速的反應速度,而很多時候速度和質量是矛盾的。這就需要企業在保證質量的同時,有快速反應的機制,快速反應已經越來越成為企業競爭制勝的因素。比如蘋果公司的iphone手機,雖然第一代已經非常出色,但是由於市場競爭,很多其他廠商也推陳出新,開發出許多功能全面、外型時尚的手機,這就推動了蘋果也快速反應,迅速推出了第二代、第三代產品。市場的競爭,使得各個企業都需要不斷地根據市場變化進行快速反應,推出自己的新產品以適應市場,不然就會被市場淘汰。但是為了保證產品質量,有時候研發會需要一些時間,這也許就錯過了最好的反應期,因此企業需要建立兩個組織:一個是質量監督組織,一個是保證速度效率組織,人員以各部門骨幹為主,為公司制定詳細的方案,為實施結果負責,這樣,從兩個方向入手,雙管齊下,就能讓公司既能保證產品質量又能快速響應市場,使公司在競爭激烈的市場中立足。
(三)採用更為主動的客戶導向機制
企業內部組織結構問題解決後,還要面對企業外部的競爭,這些競爭無非兩種結果:一種是獲得訂單,另一種是競爭失敗,發現問題。對於企業來說,獲得訂單和發現問題同樣重要,因為問題的發現可以促使企業建立以客戶為導向的問題解決機制,只有採用了更為主動的客戶導向機制,才能更好地解決客戶提出的問題,滿足客戶的需求,使企業獲得更多訂單。
(四)利用資訊科技
現在的社會是資訊化社會,現代企業離不開資訊科技的支援,管理與技術的融合催生出了各種各樣的企業管理軟體,ERP、CRM、EAM是其中的代表。資訊科技可以幫助企業更及時準確地進行資訊處理,更有效率地處理企業的事務,分析企業的執行狀態,並進行最直接的反應。對比傳統的手工處理方式來說,資訊化帶來的是高效的執行模式。與傳統的企業管理不規範、管理水平低下的狀況相比,資訊化為其提升管理能力提供了技術基礎。同時,資訊化也為部門之間,甚至企業之間提供了更好的溝通平臺,降低了資訊交流的成本,提升了企業效益。
