現代經濟增長理論表明，一定區域的經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”，向“資金密集型即依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。
一、人員流動的內涵
從理論上說，人員流動是指人員在受限條件下，具有最大選擇性的經濟供給，他們對職業的選擇度體現了人員流動的自由度。因而，對人們來說，在提供他的人力資源時，總是以人力資源的收益最大作為標準(這裡收益是指人們自願選擇，閒暇之外的收益)，社會在吸收員工時，以它的邊際成本等於邊際收益為標準。
廣義的人員流動，則是指人員從一種工作狀態到另一種工作狀態的變化，工作狀態可以根據工作的崗位、工作的地點、職業的性質、服務的物件及其性質等因素來確定。因此，根據工作狀態確定因素的不同，人員流動就可以劃分為不同的型別，如職業間的流動、產業間的流動或地區間的流動等等。
經濟學家認為，資源的流動是現代經濟的重要特徵，是衡量一個經濟體制優劣與否，成熟與否的重要標誌之一。對企業員工來說，通過教育和健康投資等形成的人力資本價值的實現和增值，往往要通過流動來完成。人員的流動有助於解決一個國家人力資源的餘缺調劑和個人專長的發揮，從而使勞動力與其他資源的相應配置得到改善。在經濟合理的流向下，人員從不太需要他們的部門或崗位流向更需要他們的部門和崗位，從發揮效益低的部門或崗位向發揮效益高的部門和崗位，從而達到動態平衡。因此，從總體上說人員的自由流動是一種理性行為，不會因其產權的私有而導致流動的無序和過量。
二、影響企業員工流動的因素
(一)員工流動的決策模型
人員流動可以從多個側面進行分析，但究其本質，人員流動總是個體和其所服務物件――組織聯合決策的結果。從經濟學角度分析，人們在做出任何決策時都會以利益最大化為出發點，人員流動就是為追求其工作收益最大化，是人才個體追求其工作狀態效用最大化的理性決策。因此，只有當流動收益大於流動成本(包括機會成本和直接成本)時，個體就會做出流動決策。
同時，人才是否能實現流動還取決於個體服務物件――組織的決策。市場經濟中，不論是企業、事業單位，還是政府機構，其決策都是從組織發展需要出發，在成本收益分析基礎上做出的。因此，也只有當人才使用收益大於人才使用成本時，組織就會做出流動決策。
聯合個體決策和組織決策，就可以得到人員流動決策模型(見圖1)。只有在組合1的情況下，即人員流動對個體來講，流動收益大於流動成本，並且對組織來講，人員使用收益大於人員使用成本，人員流動才能實現。而在其他組合中，人員流動均無法實現。組合2，人員使用收益大於人才使用成本，但人員流動收益小於人員流動成本，因此，人員有流動的機會，但無流動的意願。組合3，人員流動收益大於人員流動成本，但人員使用收益小於人員使用成本，因此，人員有流動意願，但無流動機會。而在組合4的情況下則是人員既無流動意願，也無流動機會。
(二)影響員工流動的相關因素分析
1、文化與制度因素。公司的管理模式，特別是企業人力資源管理和企業文化管理，與員工離職率之間有著密切關係。企業人力資源管理(如工作崗位設計、薪酬體系、員工培訓、離職約束措施等)可以說是對員工離職率的高低具有決定性作用的“硬體”，而企業文化所煥發出的凝聚力則是吸引員工留職的“軟體”，同時個人理念是引起員工流動的內部誘因，主要包括年齡、性別、技能、家庭、思想觀念、核心員工地位的自我覺察等有關員工個人基本情況的因素;再者，在我國當前階段，一些政策性因素，包括戶籍、檔案、社會保障等仍是造成人才流動的不可忽視因素。
2、極化效應和馬太效應帶來的地區優勢導致人才流動的單向性。一些主導產業或部門集中於某些地區或大城市，以較快的速度優先得到發展，形成增長極，由於發展極和其他地區之間在投資收益上存在差異，導致高素質勞動力、資金、技術資源等生產要素由後進地區向發達地區流動，發達地區越來越發達，後進地區越來越落後，地區間經濟發展水平上的差距趨於擴大，從而產生“極化效應”(polarized effect)和“馬太效應”。“極化效應”和“馬太效應”的強化，形成以發達地區為“核心”、後進地區為外圍的經濟關係，後進地區對發達地區的“依附”可能會越來越深。在這種區位優勢的誘惑下，不少優秀人才流向了發達的經濟特區、經濟開發區。
3、人才高消費與人力資源的損失性消耗嚴重。人才高消費是一種典型的人才飽和表現，是相對於組織的實際需要表現出的人才過剩。當前，由於社會有效需求不足，使大批組織生產對人才的需要下降，同時，教育又難以對社會經濟的發展變化做出及時、準確的反映，因而出現了總體上的人才相對過剩，導致人才高消費。由於流動和可流動人員佔了人力資源的極大部分，其損失性消耗嚴重，不同地域雖有強烈供需要求，但沒有彼此接軌的制度照應，加之有的地區片面強調留人，對外來勞動力限制過多、過死，其結果沒有通過流動加以優化配置，往往還會形成流動逆差;此外，由於缺乏人力資源的有效配置，還會形成勞動力過剩的假象，如農村勞動力的轉移不力和各種勞動力的長期待業待崗，造成了勞動力大量閒置的局面。缺少流動中的“規則”和“裁判”。人員流動，實際上是人事制度改革的一個突破口，人事制度的改革雖然已經搞了許多年，也出臺了不少行政法規，但關於人員流動至今還沒有一部基本的法規，在人員流動中的爭議還不能與司法接軌，可以說人員流動還處在無法可依、有法不依、違法難糾的狀態。
三、企業人員流動管理對策
(一)建立基於員工能力的企業內部人力資源流動權變管理機制
對於能力水平較低的員工，他們一般不會輕易選擇離職，組織應該採取一定的措施來鼓勵員工的流動。首先，進行成本分析，即對離職成本進行正確的核算，當離職成本小於員工培訓成本或重置人力資本的招聘時，就應該鼓勵員工的流動的策略;然後，分析抑制員工流動的因素並建立起合理的解聘體系或回聘體系促進員工的外部流動。
對於能力居中的員工，他們一般都具有強烈的能力提升慾望，這時可以通過組織內部能力共享機制如內部流動策略促進員工能力的提升，也可以對人力資本投資促進人力資本增值，從而使企業和員工達到雙贏的格局。
具有高能力的群體，往往渴求企業的高度認同，而且由於自身能力較高，具有多種選擇性，而這類員工又往往是企業的核心員工，決定著企業的核心競爭力和競爭優勢，因此，對待這類群體我們應該建立合理的員工保留機制。首先，可以通過建立雙重契約，即勞動契約和心理契約來建立有效的激勵和約束機制;其次，通過員工能力的逆向選擇分析促進個體人力資本向組織人力資本轉化;最後，根據員工自我價值需求較高的特徵，賦予相應的工作責任和建立相應的歸屬機制，培養員工的歸屬感，如股票期權策略等。
(二)維持高於流動收益的流動成本，以可觀的預期收益吸引人才
經濟學告訴我們，個體的經濟活動目標是利益的最大化，員工的流動決策很大程度上取決於流動成本與收益的對比，因此我們可以提高他們的物質收益，讓員工的薪酬、福利不低於市場一般水平，同時增加員工的非物質收益，重視人們的.榮譽、地位、尊重和關懷等精神需要的滿足。其次，利益可分為當期利益和預期利益，眼前利益和長遠利益，對於人才，尤其是具有遠大報復、開拓精神的人員，雖關心當期利益，但更看重預期利益，即將來收益的潛力和事業成功的可能性，因此賦予員工預期收益可以大大培養具有奉獻精神的團隊。
(三)建立企業獨特的企業文化，培養員工的企業忠誠感
企業文化是人本管理的支柱，是一個企業的傳統、風氣和價值觀的統一體，事實證明，內涵豐富的企業文化不僅能把企業內部的人才緊密團結在一起，而且能夠影響到人員的親友家屬。員工在企業長期的生活和工作中產生了對企業的熱愛和眷戀之情，這種企業歸屬感是凝聚員工的巨大力量，以至於別的企業用高薪都不能誘惑他們離職。為此，企業的文化管理要使企業的經營管理理念和價值觀匯入員工深處，應把培養員工的企業忠誠感當作一項長期的潛移默化的工作，逐步使他們樹立起堅定的企業獻身精神。
(四)建立合理的內部人員流動機制，搭建內部勞動力市場
在企業內部，當工作崗位不符合本人的興趣、專長或者所在部門的領導不能知人善任導致高素質的員工追求更高的能力發展和水平提高時，人員內部流動需求凸顯出來，如果不能及時有效地得到調整，人員自然會趨向外流。因此，企業應在內部建立合理的人才流動機制，構建內部勞動力市場。
首先，員工應有調換工作崗位的自由。當員工在本部門得不到應有的重視時，提出調換工作申請，可不經本部門管理者的同意，直接由人事機構負責重新安排工作崗位，也可採用個人申請，在本部門和新換部門管理者都同意的情況下調換工作，無需人事部門的調配。
其次，實施崗位輪換。企業應採取積極主動的態度，對於有潛力、有能力的人，實施崗位輪換制，使員工體會到工作內容的豐富性又能體驗到工作內容的挑戰性，既能發揮現有才能，又能在工作中得到進一步發展的機會，為發現人才，培養後備力量打下堅實基礎。
