卓有成效的渠道管理對於企業獲得良好的經營成果是至關重要的，諸多企業因為良好的渠道管理而受益，也有不少企業由於渠道管理不善，而陷入經營困境，下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、營銷渠道衝突的內涵與一般型別及其影響
(一)營銷渠道衝突的定義
營銷渠道，也稱分銷渠道，指的是在產品從製造商轉移到最終消費者的過程中，將其經歷的各個環節連線起來所形成的通道。對於營銷渠道衝突，專家們對它的定義不一，渠道衝突是因為渠道某個成員的的做法阻礙了渠道實現其目標而造成的，營銷渠道衝突是一種狀態：一個渠道成員認為其另外一個渠道成員的行為正在干擾自己目標的實現，使其利益受到威脅。斯特恩認為，營銷渠道衝突就是一個渠道成員參與了妨礙另外一個渠道成員實現其目標的做法的這樣一種情況。通過對這些關於渠道衝突的定義進行分析，我認為它是一個以對手(渠道夥伴)為中心而存在的。
(二)渠道衝突的分類
根據渠道成員之間的關係可以將渠道衝突劃分為：垂直衝突、水平衝突和交叉衝突垂直衝突是指在製造商渠道結構中非同級成員之間的競爭，製造商的渠道組織中的處於非同級的渠道成員之間的衝突。廠商與總代理或者二級代理商與三級代理商之間的衝突就是垂直性衝突。
水平衝突是指製造企業的渠道組織內部的同級渠道成員之間的衝突。企業內部的不同分銷區域的渠道成員多屬此類渠道衝突。
交叉衝突主要是指廠商設立的多條營銷渠道之間的衝突。
此外還有一種衝突叫同質衝突，同質衝突是指某一製造企業的營銷渠道與另外一製造企業營銷渠道之間在同一水平上發生的衝突。它不是企業的內部渠道之間的衝突，而是指企業和其以外營銷渠道的衝突，屬於這種渠道衝突也叫外部渠道衝突。
(三)渠道衝突的影響
渠道衝突的影響表現在兩個方面，一個是建設性衝突所起的積極影響，另外一個是破壞性衝突所起到的消極影響。由於目標相同，而所用手段不同所產生的衝突，大部分屬於建設性衝突。然而，因為雙方目標和認識等不一致而產生的衝突，大部分屬於破壞性衝突。雖然在一些情況下有些渠道衝突具有一定的建設性，但是一般看來，大多渠道衝突無論對企業，還是對渠道成員都有一定的負面影響，對企業來說，嚴重的情況下，甚至會導致企業的破產，如“旭日升冰茶”的渠道衝突問題就是導致“旭日落地”的重要的原因之一。
二、營銷渠道衝突的主要成因
(一)價格
價格經常成為各級渠道成員衝突的原因， 各級分銷商為了自己的利益最大化，總是將價格定得過高或這過低，導致一定程度上的價格混亂，從而會影響廠商的市場定位，最終會影響到渠道績效。
(二)存貨
分銷商存貨過少，會影響供貨或銷售，因此會向廠商要求較多存貨。這也是時常發生的垂直渠道衝突原因。
(三)大客戶因素
大客戶也是渠道衝突的一個重要因素，廠商為了獲得高額利潤，通常也直接面向大客戶銷售，這樣就傷害了其渠道成員的利益，諸如區域分銷商。這樣就不免產生衝突。
(四)侵佔對方資金
現金為王的商業時代，資金是非常重要的，分銷商和廠商洽談交接時都希望少佔資金，多獲得現金用以經營的需要。侵佔對方資金自然就成了渠道衝突的又一個因素。
(五)分銷商經營競爭對手的產品
分銷商經營競爭對手的產品，在實際操作過程中違背規則或者協議，也給廠商帶來一定壓力。這也是渠道衝突的誘因之一。
三、營銷渠道衝突管理策略
營銷渠道衝突管理是一項非常重要的工作，它的'主要目標是預防不利的渠道衝突，合理利用建設性衝突，保持渠道活力，並確保渠道整體組織的良好運轉，順利實現良好的渠道績效。要實現這樣的目標，就必須採用一定的管理策略。
(一)營銷渠道衝突管理的主要策略
1.目標
樹立一個共同目標，激勵渠道成員，使渠道成員通力合作，提高對渠道的整體滿意度，最終會給廠商以及渠道成員帶來效益，這一策略尤其在市場不景氣，渠道成員士氣低落的情況下會有良好的效果。共同目標的內容包括長期戰略，願景規劃，渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。
2.激勵
相關研究人員吳玲的研究結果表明渠道激勵和渠道績效顯著正相關，良好的激勵會增加渠道成員的滿意度，而渠道成員的這種滿意度增加將會帶來渠道績效的顯著提高。激勵的策略主要有信任、市場支援、合約、權利、終端獎勵。
3.利益共享
利益共享是渠道系統穩定的一個重要因素，在一個渠道系統中，如果一部分渠道成員的利益沒有顧及到或者受到損害，勢必引起不利的渠道衝突。諸如在渠道系統中，處於下游的渠道成員過分向生產商等上游渠道成員要求費用，條件等，使其利益招到嚴重傷害，則衝突就會應運而生。所以建立一個利益共享機制，使各方利益合理均衡是很重要的。
4.優化渠道
企業優化渠道可以採用以下兩種方法：
(1)渠道整合
所謂渠道整合，是指製造企業通過對自己渠道的模式、關係以及渠道的運作方式進行重新觀察、分析和判斷，將渠道組織進行再次組合與優化，以帶來渠道整體組織運作效率的提高。從而渠道組織能更好的適應環境，促進合作，預防和避免不利的渠道衝突。
(2)渠道扁平化
所謂渠道扁平化，就是通過減少營銷渠道的層次、增加渠道寬度來達到使渠道組織優化和提高渠道績效的目的。我們國家的很多製造企業一直採用從企業到最終消費者之間有多層經銷商的渠道模式。這種營銷渠道模式由於複雜的多級結構，增加了最產品流轉到終消費者的時間，渠道組織溝通難度加大，企業獲得的關於最終消費者的資訊容易失真，從而渠道管理難度加大，營銷成本增加。對於這些弊端，不少企業將渠道結構扁平化，減少渠道層次，避免資訊失真，結構相對簡化，使得渠道組織便於管理，從而提高了渠道組織運作的效率，恢復了活力。
5.建立合理的價格管理體系
合理的價格管理體系主要是預防串貨行為的發生。價格是影響產品銷售的主要因素，是最有效地調節市場、調節分銷商的槓桿。建立一套靈活有效的銷售價格體系不僅有利於產品的銷售、激發分銷商的積極性，也是防範竄貨的有利手段。
6.建立戰略聯盟
戰略聯盟是指營銷渠道成員的兩者以上的渠道成員一起通過簽訂協議來組成一個共同承擔風險、風向利益的聯盟。這主要表現在與分銷商之間，所以它也叫產銷聯盟;這樣的聯盟是渠道策略的一種形式，它是一種契約行為，有很強的約束力，它從各方的長遠利益出發，使製造商和分銷商之間建立起良好的合作與信任關係。
