專案管理流程1
根據客戶服務中心20xx年深度運營的發展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中專案管理作為我中心的重點工作之一，涉及的覆蓋面較廣，為規範中心專案管理工作，本著“以客戶為中心、以目標為導向、以計劃為基礎”的理念，特編制該建議書，優化專案管理流程，明確相關部門在專案立項、專案審批、專案談判、物資採購、物資入庫及出庫、專案實施、專案監控等環節中的職責，實現專案管理的“程式化、動態化、體系化、視覺化”，進一步加強專案成員的責任感，提高工作效率，提高專案實施的有效性，維護公司的合法利益。
一、專案主流程：
二、專案流程說明
1、專案可行性研究。
（1）概念定義：在投資專案建設前期，通過對專案相關“市場”、“資源”、“技術”、“社會”等方面的問題，進行全面的分析、論證、評價，從而決定投資專案“可行”或者“不可行”，並且在可行的幾個投資方案中如何“選擇最優方案”。
（2）考慮要素：
a、符合國家巨集觀經濟調控的方針政策和法律。
b、市場預測。
c、技術把關。
d、資源儲備。
（3）適用範圍：各需求室經理、專案負責人對專案的立項考察，杜絕不合適的專案立項。對於10萬元以上專案希望提出可行性研究報告。
2、專案團隊的建設。
（1）專案經理的選擇標準：從知識、能力、品格三方面進行衡量，具體可從以下三個方面考察。
a、調查候選人與專案環境相關的資質：知識儲備、相關的技術、市場和客戶參與、產品應用。
b、調查領導能力、技術專業知識、計劃和控制、管理技能等。
c、調查所需的專案管理技能。
（2）適用範圍：各需求室經理由此選擇合適的專案負責人人選，保證專案的順利實施，“合適的人幹適合的事”。
3、供應商選擇的標準
4、招標工作流程。
（1）招標人成立招標機構、確定招標方式；
（2）招標人編制投標資格預審檔案和招標檔案；
（3）釋出招標資訊（招標公告或投標邀請書）；
（4）發售資格預審檔案；
（5）按規定日期接受潛在投標人發售招標檔案，並按規定將招標檔案向行政主管部門備案；
（6）組織購買招標檔案的潛在投標人現場勘察，召開標前會答疑；
（7）在規定時間和地點，接受投標人的投標檔案；
（8）組織開標會；
（9）組建評標委員會評標，評標委員會委員在中標結果確定前保密；
（10）在評標委員會推薦的中標候選人員中，確定中標人；
（11）向行政主管部門提交招標投標情況的書面情況；
（12）發中標通知書，並將中標結果通知所有投標人；
（13）進行合同談判，並與中標人訂立書面合同。
5、專案需求書及專案請示書寫規範。（範文見附件一，備註：各室以word形式報送綜合管理室審閱和存檔）
（1）引言：對全篇專案需求書做一個大綱性統籌，簡要介紹該需求書的目的。
（2）活動背景：包括市場狀況；所遇問題；過往經驗；專案的必要性。
（3）活動方案：包括時間、內容、風險控制、保障措施等。
（4）可行性研究及效果分析。
（5）成本預算：包括預算依據，費用列支專案等。
6、評審準備
（1）準備評標時間和場所，隨機抽取評審委員。（嚴格保密狀態）
①時間：每週三下午三點，其他時間不安排選型會議。
②地點：暫定長訓樓三樓圖書室，如需進行專案展示，請申請培訓室進行。
③評選委員：按照《關於成立客戶服務(東莞)中心選型、採購競賽評選委員會成員分類庫的通知》（附件二）要求具體執行。
評選委員專家庫：根據專案的大小、評選委員的專業方向建設，具體安排如下：
a、按照專案費用標準劃分：專案總費用在50萬元及以上，評選委員人選在室經理以上人員中抽取；專案總費用在50萬元以下，評選委員在所有人員中抽籤決定。
b、按照專案屬性劃分：（選擇其中一人作為專案專家參加）
綜合類專案：
業務類專案：
培訓類專案：
體驗類專案：
宣傳類專案：
基礎管理類專案：
（2）專案經理須讓評標委員會成員知悉招標情況。
a、招標的目標；
b、招標專案的範圍和性質；
c、招標檔案中規定的主要技術要求、標準和商務條款；
d、招標檔案中規定評標標準、評標方法和在評標過程當會考慮的相關因素。具體而言比如各供應商的背景資料、過往經驗、時間進度、產品質量、費用控制；我中心的需求、所要達到的目標；風險控制，出現糾紛如何解決等。
（3）制定評標細則。（範例見附件三和附件四）
參照選型評分表，根據專案細項進行修改和分數調整；參加選型會時需提供5份打分表和1份彙總表，請注意打分表和彙總表的題目及監督員的編制。
7、詳細評審。
（1）商務評審內容：
①將投標報價與標底價進行對比分析，評價該報價是否可靠合理。
②投標價構成和水平是否合理，有無嚴重不平衡報價。
專案管理流程2
1、建立專案流程和標準,制定工作規範和章程,組織員工培訓和經驗分享;
2、對公司專案集集中管控,其中包含程序管理、質量管理、風險管理、問題管理、資源池管理、績效彙報等;從市場調研、專案立項、供方考察、供方確認、合同、專案研發、專案實施、專案上線、階段性驗收、階段性付款、專案運維、產品更新迭代完整生命週期進行規範化管理;
3、部門日常事務性工作。
任職資格
1、具有五年以上獨立負責跨多部門整合類大型專案管理經驗;
2、練使用各種專案管理工具,文件能力強,獨立做過專案建設指導手冊、專案實施計劃等專案初期建設文件;
3、執行能力強。善於歸納總結不間斷優化改善計劃,善於發現問題解決問題,推動團隊效能不斷提升;
4、正直、敬業、主動、積極、樂觀,有較強的學習能力、溝通能力、團隊協作能力和邏輯思維能力;具有吃苦耐勞精神,能承受較大工作壓力;
5、本科學歷以上,具備PMP相關資質證書者優先,PMO工作經驗者優先。
專案管理流程3
轉眼20xx了，匆匆忙忙的20xx不知不覺已經過去，抬筆寫點什麼呢？想來想去那就說說專案管理流程吧，當然也希望得到指導和建議。
大體來說，一個專案管理流程分為這這麼幾個階段：專案啟動-專案計劃-專案執行和監控-專案收尾
在整個專案的運作過程中，從最開始的來自領導及公司的戰略規劃啟動了專案，到前期的專案計劃、需求轉化與中期的專案執行和跟進，以及後期的專案收尾，每一個環節都有專案經理的身影（也可為產品經理）。
我們來一一梳理下，專案經理如果負責一個專案專案的管理，在每一個階段都要做哪些工作。
專案啟動階段
專案計劃階段
專案監控與執行
專案收尾階段
專案收尾階段主要是對專案的各項指標進行評估驗收，對專案進行經驗教訓總結。但，作為整個專案的負責人，即使到了最後一刻，我們依然不能掉以輕心；
由於時間的關係就不針對專案收尾階段每一個細節在做具體內容的補充。
專案收尾總結：
在看著產品成功釋出上線後，專案團隊總算是鬆了一口氣，這個時候就是專案進行了成功地交付了。此時產品經理可以總結一下整個專案的收穫和成功經驗，比如運用了任務優先順序排序，才確保產品專案的主流程能夠順利按時上線等等。
專案管理流程4
摘要：流程管理是專案管理的重要組成部分，而實施與控制過程最值得關注。這篇文章講述在專案工作中，用工具嚴格進行流程管理的重要性。從專案管理的觀點看，用基於網際網路的解決方案比用內部網節省成本。
一、介紹
專案管理（pm）正逐漸被認為公司管理的有效且有力的`管理系統。特別是那些市場導向與技術更新快的公司與組織，用專案方式進行管理不僅是維持與擴大市場份額的明智選擇，而且也是公司的生存之道。甚至對那些以運營為主的公司，變化也不可避免，亦需要專案管理使業務不斷壯大。現狀與發展趨勢對專案管理的發展產生巨大影響，專案管理趨向更多的知識，如流程規劃與再造。同時，更多的與專案管理理論整合的工具正在實際工作中被開發運用。制訂良好的計劃是專案成功的基礎，但不是全部。專案經理與專案成員應有能力實施計劃，使計劃從紙上轉成有形的交付品。計劃比較好做，因為專案經理通常能控制核心組員及內部資訊。專案經理可以讓其專案成員通過培訓與諮詢，得到專業的方法，從而去想、去說、去工作，利用現成的流程與系統檔案制訂一套好的計劃。但即使對於經驗豐富的專案經理，專案的實施也是一個挑戰，要與合作伙伴、供應商及承包商進行很好的合作。這裡有兩種合作情形：一種是各參與公司有不同的管理水平，有些具有專業專案管理經驗、另外一些專案管理知識十分匱乏，很難天短期成為專業人員。專案經理需要制定簡單實用的流程，保證溝通交流無障礙。另一種情形是專案的各參與方都具備豐富的專案管理技術。每個公司都有很好的流程，及經過很好培訓的員工。在許多案例中表明，出色的專案經理並不保證專案一定成功。其挑戰是如何嚴格地遵循複雜的流程並在一個小組內實行。這需要參與公司協調一致，建立一套有效的管理協調系統。本文著重講述實施計劃，建立可執行專案流程，並展示如何利用網際網路進行專案管理。
二、專案中的流程
流程規劃與再造是公司提高運營管理的兩個重要方面，實施iso認證是提高公司管理水平的途徑之一。另一個方法是實施六個標準差（si* sigma）管理，這是類似於商業流程管理的一套方法，在許多公司，如霍尼韋爾、ge和摩托羅拉等應用，創造了奇蹟。iso與六個標準差證實：在日常工作中使用標準化且優化流程，可使公司管理完善，減少偏差，提高效率。流程是通過一系列相關工作產生結果，具有重複性。即使專案運作具有臨時性特徵，許多專案工作，包括變更、洽商、材料供應等，具有重複性，可以運用流程規劃方法與相應工具有效管理。在《專案管理知識體系指南》一書中，專案流程管理被定義為五階段：
――啟動—授權專案或過程
――規劃—定義與確定目標，選擇最佳行動完成目標
三、實施與控制過程的主要挑戰
設立流程的目的是解決專案的核心問題：時間延誤與成本造支。這兩大問題可分解為如下幾項：
――如何激勵員工
――如何將專案計劃有效地與所有成員溝通，特別是遠端專案管理
考慮到這些問題，在目前專案中可以概況三個普遍問題：流程問題、溝通問題與人員問題。
流程問題：
流程沒有很好規劃—iso沒被正確執行；
遵循不一致的流程—依賴於人的技巧與意願，努力程度—結果工作質量不穩定；
人員問題：
花費很多精力在紙上實施iso—雖然需要，但專案組成員感覺無味，做了許多不增值的工作，影響主要任務與技術工作的正常完成；
過份依靠專案組成員的自覺性—人畢竟是人，不能過份依賴人的主觀能動性；
溝通問題：
花費太多時間溝通，瞭解問題與變更—在許多情況中，電子郵件與傳真不起作用；
不能瞭解最新的時間表與變更，結果缺少決策必需的資訊支援；或者資訊過時，按錯誤資訊進行決策。
如何處理流程問題
憑藉多年的專案工作經驗，霍尼韋爾公司我的工程網開發了網上平臺，進行專案管理。我的工程網幫助專案經理利用系統化的、優化的方法並規劃並實施流程。
我的工程網在設計流程中，有四個主要方面：表格、路徑、許可權與建立者。在流程中，表格是溝通方經常用到的，包括姓名、地址、描述及意見、日期、地點及附件等資訊。日常工作中，我們會用到多種形式的表格。路徑是流程流動次序，包括四個方面內容：
誰處理這些表格
這張表格流經多少個步驟
每一步會通知誰
路徑會按什麼順序走
許可權是保密問題，即誰可看哪張表格建立者有權設計流程，或記錄表格和流程中的所有活動。
舉個例子：在一個電廠的管理系統專案中，專案經理接到客戶變更請求，涉及到工程部、培訓部、協調部和工廠。實際的變更流程不是單向的，如圖三所示是迴圈的。在我的工程網四個主要方面中，路徑是最複雜的一個概念，在圖三中，矩形表示角色：包括專案經理、工程部、培訓部、協調部和工廠。步驟共有9步：技術檢視、安排培訓、傳送vo、更新計劃、變更計劃、執行，確認vo，進行生產。
這個流程包括以下步驟：
專案經理擬定建議書，提交給工程部。“至工程部審閱”。工程部人員更改設計並有兩個選擇：提交表格至培訓部。如何需要培訓即“安排培訓”，或直接交到協調部。“設計通過”。若需要培訓，培訓部人員將更改培訓時間，提交表格至協調部。“設計通過”。協調部將改變定單，至工廠“傳送vo”。工廠人員將更新生產計劃，傳遞表格至專案經理“更新計劃”已被批准。專案經理可以接受計劃或傳遞至協調部。去“執行”，或拒絕計劃，返回給工廠，更新計劃，再次“改變設計”。將要經過若干次返復，直至工廠更新計劃被專案接受。協調部發布“確認vo”至工廠。最終，工廠從“確認vo”至“生產”，完成此變更。對於一個角色或許有多步行動。以協調部為例，有“傳送vo”與“確認vo”兩步。在圖三中，在每個角色下，有橢圓形表示步驟，菱形表示不同決策，是或否，角色下矩形表示作什麼工作箭頭表示方向。
在第一步，負責傳遞表格的人理所當然得到通知，在一些情況下，分享資訊的人亦得到通知。設計好的流程的關鍵是對業務與行業的深入瞭解，明確每一步的投入與產出。同時，需要每一步檢驗是否增值，即不增值的步驟必須刪除。專案成員必需具備理解與實施流程的能力。培訓，特別是公司安排的統一培訓，比僅個人參加效果好。為了保證流程的有效性，須所有參與專案人員。霍尼韋爾員工就從專案管理培訓及六個標準差學習中受益匪淺。
四、如何利用網際網路進行流程控制、人員管理與溝通
這三個問題在實際中相互聯絡並交織在一起，並且需要用整合的手段進行追蹤。沒有資訊科技的支援，人們在日常工作中很難解決以上溝通問題。有許多工具可以解決流程問題。lotus—notes是大家熟悉的工具之一。這是一套具有強大的功能且介面友好的系統。許多企業應用lotus—notes作為辦自動化的工具，進行日常事務處理。但對於專案管理來說，lotous—notes有很多侷限。
五、總結
流程管理的目標是解決大量重複性工作中所產生的問題，這是專案管理中的重要組成部分，需要特殊的技術與技巧。一個公司可以用本文所講述的概念與工具，建立一套可行的流程管理體系，有效地進行實際操作。選擇好的工具是實現有效溝通的重要因素，在時間緊、預算少的專案中，網際網路工具是最好選擇。其投資少，維護最小，開始快。另外，利用整合的管理工具。專案管理平臺的優越性可以總結如下：
專案成員可在任何地方、任何時間訪問資訊，瞭解專案最新進展情況，及時作出反應，瞭解全域性（特別是不同參與方專案）；
有效執行iso標準；
即使地域分散，也可實現線上合作—節省成本，快速解決問題；
通過流程設定，檔案自動流轉，自動通知—使流程標準化實施，保證質量；
量化追蹤—規避風險；
