一個團隊，要是想在專案管理上面取得一個好的結果，那麼就必須遵守以下的幾個原則!
一、成功原則
作為專案管理中決策和專案預評估時的基礎，不管從過程還是產品的角度來看，專案成功的度量都應該在專案的開始就已經定義好。
專案成功是一個多維的概念，這就不可避免的意味著不同的人有不同的看法。最好在專案的開始時對專案成功或是失敗相關的關鍵的和可測量的標準進行判定。比如：
滿足專案的關鍵目標，比如客戶組織，所有者或是使用者的業務目標。
專案管理過程的滿意度――比如：完成了交付，從標準的角度上看，是按時並在預算之內。
從專案的客戶以及絕大多數的專案團隊的角度來看，專案的交付反映了在不久的將來也具有普通意義上的可接受性和滿意度。
專案的成功與機遇和風險緊密的聯絡在一起。專案實質上是對風險的處理，並且有些專案的風險既便被發現了也是完全不可避免的或者說是不能減輕的。由於專案的成功受風險的影響，涉眾就要同時承擔機遇與風險。你可能同時也會注意到成功的標準隨時間而改變，並且僅僅是因為某些目標沒有實現，但是這並不意味著專案的失敗。
在專案開始時設定的專案成功的標準看起來可能是很明顯並且很容易覺察到，然而遺憾的是，通常情況下它並不是通用的準則。如果沒有定義成功的標準，那麼我們如何在某一特定的專案的優先順序，協定和重大的變化以及整個專案管理預期達到的效力和效率上達成一致?基於上述原因，我認為很多專案成功的調查是不可信的。我堅信專案的成功不只是完成了你預先準備去做的事。它同時在於你所做的是不是正確的。
在很多專案中生命力的真實體現在於每一個參與的或這與之關聯的人並沒有相同的熱情和目標。結果，“專案被推向了許多不同的方向…身份，自尊心，權利，慾望”，很多情況下，這似乎有些誇張，但是在最基本的層次上，專案所有者關注的是專案所帶來的效益，而工作人員則關心過程所帶來的效率。這樣就使得專案成功的定義顯得更加重要――它為糾正進展中的分歧提供了可參考的基線。
二、承擔義務原則
在可行的專案存在前需要在資源提供者與專案交付方之間有一個公平的約束。
資源的提供者(資金和/或者工具和服務，以及通常的方法說明)經常被專案的所有者或是發起人呼叫。專案交付方需要承擔起開發適當的策略，計劃和控制的責任，從而應用必要的技巧並努力將這些資源轉化成必需的可交付的產品。一個公平的約束意味著雙方都應該具有足夠的承擔起過程中所包含的以及它們所關聯的風險的能力，並且也很願意承擔起這種挑戰。
專案的所有者必須瞭解，即使是適當的使用了合適的管理控制方案，也要承擔起其中的風險。雙方共同的特點是他們都應該利用相關的技巧，以及相關的技術，經驗，貢獻，約束，堅韌和權力來保證專案的成功。
當然，每個專案都會經歷生命週期的不斷髮展，並且這種承擔義務和權衡也同樣的在發展。同樣，專案的執行者通常因專案生命週期的變化而變化，這是為了滿足在每個階段中所需要的工作和技能水平的變化。然而，如果專案能夠保持可行，那麼專案的每個階段應該存在一個公平的承擔義務。
三、四元交易原則
專案管理過程中核心的可變因素――即產品的範圍，質量等級，交付日期以及4個總的實現費用――必須相互保持一致和明確可用。
這個原則是對承擔義務原則和成功原則的一種擴充套件。產品範圍，質量等級，交付時間以及整體生產成本這些關鍵的變數――通常簡化地把它們分別說成範圍，質量，時間，成本――它們是專案管理效率內在的度量方法。如果這些變數證明並不是相互一致以及很明顯達不到的話，那麼這種承擔義務即不是公平的，也很可能不是滿足專案成功的關鍵標準。這四個分離變數的相互關係有點像帶有柔性接頭的四邊形框架。一邊很安全另一邊可以移動，而這僅僅通過影響其它兩個變數才可以達到。
把這四個變數看成是四元的而不是選出三個組合成三角形，它的優點在於：它給質量上帶來了很多顯著的幫助。這四個變數中，產品的質量是很明顯的，並且事實上也是最持久的。
四、策略原則
一個策略首先是計劃然後才是行動，它關注於一系列的連續和改進的策略階段。
專案生命週期過程的起源，從最基本的形式上，可以在“專案管理”其本身的術語中找到。從定義上來看，專案有一個起點和一個終點。專案管理的本質是在行動以前先計劃。因此，絕大多數基礎的專案生命週期過程由四個有順序的階段組成：“開始”，“計劃”，“行動”和“完成”。當然，這四個階段可以擴充套件成分離的階段――每個階段都帶有它們自身的暫時可交付性和“可執行的'控制點”(或“通道”或“緊急出口”)。在每個專案管理應用的領域中，這四個階段可以被設計成用來滿足每種型別專案的控制需要。事實上，這個序列在每個級別和專案管理結構的每個分支是有效的並且通常情況下可用的。它也與是否採用“快速通過”策略還是採用必要的反覆途徑是相關的，比如在軟體開發中。
不能過分的強調生命週期過程的重要性和它在專案管理中的影響。這種相對短期的生死環境和流程的結果可能是區別於不同專案的唯一點。
五、管理原則
有效的和高效的策略和程式必須符合對專案的適當指導和對專案承擔義務的適當控制。
這個原則是對“策略原則”的一個擴充套件。策略原則決定了該做什麼，合適做。管理原則形成了專案如何執行，由誰來執行。這種管理控制的屬性包括專案的假設，專案的合理性以及每個關鍵變數的進度度量基礎的參考基線。它們可以作為過程的度量，比較和程序調節的基礎。好的策略和過程的屬性包括清晰的角色和職責，權力委託以及維持質量、時間和成本等的過程，同樣包括管理整個產品和/或工作範圍中的變更。
六、單點職責原則
必須在專案發起人和專案組長之間存在單通道通訊，從而使得所有的決策能夠影響到整個產品。
該原則是管理原則的一個擴充套件，對於專案承擔義務管理的效率和效力是必不可少的。比如，最終產品的所有者，假設不止一個人，必須通過一個主要代表訪問發起方的資源。同樣地，專案交付方也必須始終有一個主要代表。儘管如此，它僅僅適應於影響整個產品以及之後產品的整體成本和進度的決策。從其它角度來看，自由和透明的通訊對於專案活動的綜合性協調來說是必不可少的。因此，該原則無論如何也不能限制通過專案互動通道網路來交換適當的資訊，這個通道對一個複雜專案所有方面的整合是必需的。
七、文化環境原則
管理必須提供一種廣博的和支援性的文化環境，確保專案交付方可以在它們的能力範圍之內工作。
專案交付方達到既有效又高效的結果的能力主要依賴於文化環境。這個文化環境同時包括內在的和外在的專案關係和價值。從內在上看，專案組長的管理方式必須適合於專案的型別和專案生命週期的階段。從外在上看，專案所在組織的管理必須具有支援力並且環境必須無障礙。不幸的是，在很多組織中，事實上是很多管理者在專案程序中設定了障礙，或許是無意間由於繼承了管理上的傳統。
