為了明確公司ERP專案建設的政策、職責和許可權,提出具體管理要求,公司各部門及參與專案建設的所有人員應遵循程式化、規範化及標準化的專案，下面是yjbys小編為您收集整理的ERP專案管理制度，有興趣的可以看看!
實施ERP專案對企業來說是一項深刻的管理革命，是一場實施週期長、涉及面廣且耗費大的系統工程，ERP專案的管理不僅涉及到企業運營的各個環節和部門，同時也涉及到ERP軟體供應商、ERP顧問服務提供應商、系統整合供應商及硬體供應商等多個商業組織，怎樣在這種複雜的局面下穩步高效地推進ERP實施專案，並保證預想效果呢?建立一套ERP專案管理制度是必不可少的。
專案管理的前提和基礎是建立一套專案管理制度，同時專案管理制度還必須行之有效。筆者以自己曾經領導的一個ERP實施專案為例項，探討建議行之有效的專案管理制度在ERP實施專案中的重要性。行之有效的專案管理制度不僅是專案需求和專案範圍管理和專案團隊組建的基礎，同時也是專案計劃制定的依據，是專案各專案干係人合作的基礎，是先進專案管理思想在ERP實施專案上的具體體現形式，在專案的啟動、計劃、執行、控制、收尾等過程中發揮著重要作用。ERP實施專案的綱領就是行之有效的專案管理制度。
ERP有雙重核心，即管理思想和資訊科技。ERP就是運用資訊科技將企業內的資金流、物流和資訊流進行有效整合，使其協調運作，從而實現整個企業績效最優化。同時，ERP系統對資訊的及時高效處理，減輕了加工負擔，對資料進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。實施ERP系統是有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。 ERP實施專案是一個龐大的系統工程，是一場耗資大、實施週期長、涉及面廣的系統工程，目的是要實現系統執行整合化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。但要達到這些目的，會涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀念的錯位。同時面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個企業運營各業務部門，同時也涉及軟體供應商、顧問服務供應商和硬體供應商及系統整合供應商，只有有效協調各專案涉及各方，協調各方能有效預防、規避或出現問題能有效進行協商解決，是成功實施ERP實施專案成功的必備條件。在專案各干係方的基礎上建立行之有效的專案管理制度是促進專案成功的最有效手段。
專案管理制度就是專案各干係方事前約定、並保證遵照執行的描述各方義務、職任和各類工作流程及各類異常處理流程的專案正式檔案。通常在專案啟動階段制定總則部分，並在專案啟動會義上明確並確認。專案啟動後，在專案計劃階段由各方專案經理牽頭協同各專案干係人制定具體的工作流程、異常工作流程等細則部分。
曾作為ERP軟體和服務供應商的專案經理中途接手領導某地有政府資訊化資金支援的一大型製造企業ERP實施專案，專案除甲乙雙方外還涉及政府資訊化資金支援的一家代理公司，丙方主要考核專案進度和監控專案風險，並協助政府進行專案驗收。此專案需求範圍涉及甲方所有業務，包括銷售管理、採購管理、應收應付管理、總賬管理、預算管理、生產計劃管理、車間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷管理、生產成本管理、質量管理等。甲方為流程式製造企業，乙方提供的軟體產品偏重於業務應用平臺，生產計劃管理、車間管理、分銷管理、質量管理模組現有功能無法滿足甲方的業務需求，但乙方的軟體應用平臺能針對不同的業務需求快速定製成型系統功能，甲方選擇乙方的軟體產品也正是看重“快帶成型”這一特點，以便有針對性地量身定做。專案實施週期預定1.5年。
乙方原專案經理離職的原因，筆者接手該專案。當時專案已啟動5個月有餘，但專案預算和專案進度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務軟體產品，當時已明顯感覺到甲方專案成員和關鍵使用者的焦慮。 通過仔細瞭解情況和認真分析後發現，專案運作過程雖經過嚴格的`專案準備、專案啟動、專案計劃等過程，專案立專案書、專案經理任命書、專案公約、專案組織結構、專案整體計劃安排、SOW等文件也一應俱全。
目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責任和義務。但是，對於標準產品實施的工作流程和定製開發的工作流程等各類工作流程沒有嚴格定義出來，整個專案實施沒有可操性的指導性檔案，雖然有專案整體計劃安排，企業變化因素很多，無法完全適應計劃的安排，計劃變更頻繁，發生計劃變更後總是由乙方專案經理髮布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處於非常被動的局面，以至於大家都想積極配合、努力工作把專案做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。現場實施顧問和工程師成天糾纏在細節的技術問題裡，關鍵使用者侷限在各自的業務需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方專案組成員分工也不明確，很多問題未能及時分析和確認，造成大量的時間浪費在等待和費力的溝通上。
過分析，該專案正是缺乏一份行之有效的專案管理制度，使得甲方、丙方人員不知專案該如何穩步地往下走，對於異常情況也不知如何預防和規避，出現問題時也未能及時進行快速響應。雖然一旦問題出現，乙方專案經理就苦口婆心地進行講解和解釋，但一直未預防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統地整理成檔案，也未系統地為甲方、丙方進行講解，只做到“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。
在接手此專案後，筆者針對上述問題召集甲方、丙方專案經理及甲方各關鍵使用者，花了一個多月的時間，制定了一份非常完整的操作性非常強的專案管理制度，自此專案依整於這份專案管理制度指導，在合同允許的時間範圍內完成了專案，管理不平ERP系統支援下得到了很大的提升，同時也被當地政府列為企業資訊化樣版工程，並如願獲得了政府的資訊化資金支援。
專案管理制度不僅要明確專案涉及各干係方的義務、職責，還得要鋪設出項目執行的軌道。ERP實施是專案工作，專案工作總是具有臨時性、獨特性和漸進明細的特點，專案工作一條不變的原則是――計劃總是在變，變化如果在專案各方的預期內，在預設的“軌道”內，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會給專案各方造成專案脫軌的假像，或者真像，致使專案不可控。從上述專案例項分析，該專案立項時也定立了專案公約，也明確了專案各方合作的基礎、原則及職責和義務，這也是一份各方約定的專案制度。但這份專案制度過於粗放，原則性強，操作性差，無法指導具體的工作。談不上是行之有效的專案管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當然，各方協商基礎上定義好了操作性很強的管理制度，最終專案各方不遵照執行，那就得提交專案管理委員會來推動了，不在本文討論的範疇。 從本例，筆者為使專案管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該專案的各專案階段和各階段的重要工作流程及注意事項和專案各方的義務和職責，從啟動到驗收到後期維護等和階段都明確了專案各方的角色主次。從專案管理制度上明確了每個階段走什麼工作流程，流程節點上誰承擔什麼角色，具有什麼義務，業務需求如何取得，範圍如何確定，每階段應交付什麼成果，由哪方稽核等。這份制度為WBS、活動分解、歷時估算、費用估算等工作打下了堅實的基礎。同時，還為專案管理制度定義了一份附件，包括了專案各方溝通、交流、專案計劃等各類專案文件標準格式各文件版本控制辦法和文件歸檔辦法，為溝通管理打下了堅實的基礎。
這份專案管理計劃主要具體包括了這樣一些內容，專案目的，實施流程，客戶化開發流程，工作計劃管理辦法，總體實施計劃，子系統實施計劃，每月工作計劃，每週工作計劃，顧問工作計劃，質量控制流程和辦法，配置管理計劃，測試計劃，使用者培訓計劃，計劃變更流程和辦法，工作安排管理，顧問工作授權管理辦法，工作延遲處理和報告，專案組織架構變更通知流程，工作小結管理，專案實施總結，子系統工作小結，每月工作小結，每週工作小結，問題處理機制和管理辦法，專案文件管理辦法，提交文件的審批，文件的確認及存檔管理，客戶化工作管理，客戶化處理流程，質量管理，系統測試管理，驗收流程，驗收方法，專案回款申請、審批流程等。文件模板包括，里程碑設定表，專案實施月度計劃，每週工作計劃，計劃變更報告，顧問工作計劃，顧問工作授權表，顧問工作完成確認單，工作安排通知單，工作完成確認單，工作延遲報告，階段工作小結，會議紀要，備忘錄，專案實施協調通知書，每週工作小結，子系統工作小結，系統培訓計劃，系統培訓記錄，測試大綱，測試報告，系統安裝作業書，測試報告反饋，系統問題登記表，客戶化需求表，軟體問題反饋與答覆表，需求變更表，新系統需求，專案文件遞交抄送簽字表等。
專案的成功處理取決於眾多因素，PMBOK上定義的44個專案管理過程都不可忽視，不過也並不是任何專案都會完整經歷44個過程，在ERP實施專案上，行之有效的專案管理制度明確了ERP實施專案要經歷的專案過程，也是ERP實施專案穩定執行的軌道，同時也是專案的綱領和憲法，同樣也是專案管理知識體系的具體體現形式。明確了這一點，就明確了專案階段的重要工作流程，這是ERP專案成功功的基礎。這樣就更有利於有效地進行專案組織和專案資源調配。ERP實施專案上有了軌道式的專案管理制度之後，也能有效避免專案結果低於客戶期望或超出客戶期望。
總而言之，專案管理就是要把各種技能，知識，技術應用到專案活動中，確保達到專案目標。
