對於一個企業的管理來講，大公司有大公司的方式，小公司也有小公司的方式，如果把別人的經驗生搬硬套到自己身上，可能會適得其反。同樣，管理一個軟體專案也一樣，大專案和小專案的方式雖然不完全一樣。而從另一個角度來看，專案的大與小並沒有本質的區別，很多方法是共通的。
小型軟體專案中常犯的錯誤
相對於大型軟體專案，小型軟體專案具有靈活性高、專案功能相對較少、開發人員較少、開發週期較短的特點。業內常常提到“軟體危機”一詞，常是指一些大型軟體專案延期，導致專案順利交接存在困難。這並不意味著“軟體危機”就與小型軟體專案毫無干系。正如上述小型軟體專案的特點，小專案看起來比較簡單，比較容易成功實現，因而人們往往忽視了小專案的管理，其實這是一種誤解，從本人的`經驗看來，小專案開發中容易犯以下的一些錯誤:
企業層面：
1、草率確定專案人員
對於中小IT企業來講，人員流動性高，崗位頻繁調換是不爭的事實。如果這種情況出現在專案中，將對專案造成致命的影響。試想一下如果一個專案，即使是個小型軟體專案，開發人員三天兩頭調來調去，開發設計怎麼可能實現呢?所以企業要根據其專案的週期長短謹慎選擇開發人員，保證其在開發過程中可以不間斷。
2、不看重隱性影響
作為一位專案組成員，當專案自開始時，就把自己與專案的命運聯絡在一起了。專案的成功與失敗都無疑會對專案組成員造成心理上、情緒上的影響。在我們許多中小企業中，企業往往關心的那些大型專案的成果，而忽視了小型專案。原因往往也很簡單：大型專案意味著大收益。然而，專案對專案組成員的隱性影響卻不管專案的大小，且這些影響最終會體現在企業的人員積極性上，這不能不說是企業有效運營的關鍵。
專案管理層面：
1、草率的計劃方案
企業往往由於專案較小，在軟體開發之前沒有認真地進行專案可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個開發日程表，沒有認真地估計專案難度，結果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，這種偏差必將是專案陷入困境。
筆者從一位做專案管理諮詢工作的朋友哪裡瞭解到，許多中小企業對於這種偏差的認識始終停留在是執行過程除了差錯，然而根源卻是專案的前端出了問題。
2、蹩腳設計過程
從小專案的特點來看，開發人員少，意味著不同人員的程式之間互動、介面相對少一些;開發週期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負責一個專案。這兩者雖是小專案的優勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的資料結構、函式介面便分頭去做自己的工作了，並沒有一份較正式的文件。其實很多中小企業都是這樣的。這種做法很危險。
危險之一是有的人可能會對討論出的介面、結構理解有偏差，應該承認並不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以後的返工。
另一個危險是由於討論時忽略了某些情況，等大家都按當時的分工完成屬於自己的工作後，才發現各個模組組合起來卻形不成一個完整的系統。其根源在於系統設計不充分，沒有一個負責協調的人員不斷監控整個開發過程。
第三個危險是一旦有人中途退出開發隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的程式碼，索性自己從頭來。另外，沒有文件的程式，日後維護和版本升級都比較困難。這些不僅是專案沒有成功，而且為專案的後續工作要付出很多努力。
3、直奔系統測試
指專案不經過單元測試而直接進入系統測試，造成這一現象的原因是每個模組相對比較簡單，但是為了測試一個模組需要建立一些測試環境。比如為了測試一個函式是否正確，應該用一些測試資料去呼叫該函式，需要編寫一些測試資料。筆者曾經做開發時，也嫌麻煩，覺得反正其他模組也很快出來了，直接用真正的資料來執行幾次就行了。 殊不知，一旦直接進入系統測試，發現執行結果不正確後需要一步一步查詢。同時，由於模組間的呼叫關係，可能查了很久才發現是某個模組的問題。
這種方法如果僥倖成功，效率可能會很高，但這種概率不超過40%。所以，總體看來，這種方法一來效率比較低，大量的時間用在了將一個錯誤定位在模組上了。另外由於這種測試不完全，真正執行系統，當呼叫某模組時，可能大部分時候都是正常資料，極少出現邊界情況，可能某些邊界情況容易被忽視，很久之後才被發現，正所謂欲速則不達。然而，如果我們對每個模組進行單元測試時都進行一下邊界測試，就會很容易消除這些隱患。
