企業物流是指企業在生產經營過程中，物品從原材供應，經過生產加工，到產成品銷售，以及伴隨生產消費過程所產生的廢舊物資的回收和再利用的完整迴圈活動。
企業物流的整個流程是伴隨著時間進行的，流程長則時間長，流程變化，時間也會隨之發生變化，時間在企業物流中發揮著重要作用。時間可以反映出顧客的滿意度，時間掌控著企業物流的成本，時間管理還體現著企業管理的水平。
時間與客戶滿意度
一般情況下，顧客對物流的第一要求也是最重要的要求就是準時，日本豐田汽車公司著名的精益生產就是以JIT(Just in time)為代表。只有採購物流、製造物流、配送以及在企業物流的每一個環節都做到準時化，才能使內部顧客和最終顧客滿意。通常，在顧客與企業簽訂的合同中，按時送貨是一條必不可少的條款。同樣，顧客在對企業的考評中，準時性也是一項具有否決作用的專案。例如，在國內某汽車公司每月對供應商進行的考評(表1)中，在“安全”指標之後，“到貨準時率”成為第一個物流考評條款。又如，某著名企業對供應商的考核內容(表2)不僅對實物有準時的要求，而且增加了對資訊準時的要求。
此外，顧客往往在合同中或平時的考核中對於供應商在緊急情況下的供貨應急措施有一定要求，就是當發生異常情況，將造成顧客缺貨的嚴重後果時，供應商應快速反應，在最短的時間內彌補缺口，從而保證顧客的利益不受損失。一旦發生因為供貨不準時而造成顧客損失時，顧客的處罰也是十分嚴厲的。
時間與物流成本
1 庫存週轉天數
在企業內部，時間掌控著企業物流成本的高低。物流成本中的一個重要指標――庫存週轉天數，影響著企業的現金流量，涉及到倉庫的面積、物流人員的數量、管理成本。
在我國，庫存週轉天數目前一般在50天左右，說明企業的資金週轉次數一年只有6～7次;而日本豐田汽車公司的庫存週轉天數只有2天，一年週轉100多次。兩者的資金使用差距如此懸殊，那麼物資金成本的差距也就顯而易見了。即使在國內企業之間，庫存週轉天數的差距也很大。有的企業為了減少自己的庫存，降低資金佔用，在原材料交接和物權轉移上採用DDP方式(供應商送貨上門)，收貨後才發生物權轉移，而不採用國際通用的EXW方式(上門提貨)，提貨後就發生物權轉移;在資金結算上，採用原材料使用後結算的方法，將部分庫存和庫存風險轉移給供應商，因此，表面上看庫存不高，但隱形的庫存很高，而且這種隱形庫存的危害更大。殊不知，供應商的成本高低最終還是會影響這些企業自己的成本。
2 倉庫面積
有庫存就需要有相應的倉庫面積。企業的倉庫面積與生產面積的比例往往是1：1到2：1，有時這一比例甚至更高。企業往往在供應商處設有庫存，在企業內部設有原材料倉庫，為了確保生產的正常進行，在生產線旁又建立一個存放區，這樣，同樣的零件就設定了3個存放區域。
倉庫的面積還取決於物流的頻次，體現出“時間可以換取空間”。國際上多數企業採用當地產品以天或小時、海外產品以周為單位作為提貨週期。而在我國，大多數企業仍是國內產品以周、海外產品以月為單位作為送貨週期。此外，對於在庫的物，許多王廠沒有時間的控制，以至於有的物科長期處於閒置狀態。難怪許多企業的物流人員會發出“倉庫永遠不夠用”的`感嘆。
3 管理成本
為了管理倉庫中的物，企業需要僱傭相應數量的物流員工，從事裝卸、搬運、移位、重新包裝，並且對物流員工操作流程的規範遠不如生產崗位。對於生產崗位的員工，通常會有詳細的操作指導書，其中一個重要內容就是對每個操作過程的時間規定，並且有專門的工程師對操作過程進行不斷優化和改進。而物流員工則很少有操作指導書，更沒有操作過程的時間規定，對此進行研究和改進的企業也只是少數。因此經常可以看到這樣的情形，物流一動，忙得不可開交，物流一靜，馬上又閒得無聊。
目前在國內，一些實行物流精細化管理的企業針對這種情況進行了物流改進與優化，例如，上海法雷奧汽車電機雨刮系統有限公司對成品的發貨進行了操作時間的統計，制定了標準作業的單位時間，之後，每天進行單位時間統計，對超過單位時間的情況進行分析和改進。一年來，成品發貨工作效率從每次20了秒提高到197秒。公司還對倉庫盤點做了單位時間規定，並且不斷改進，盤點一個零件所需時間從7秒減少到5.6秒。勞動效率提高的顯著效果是公司在汽車市場發生“井噴”時保持勞動人數不變。
在時間管理方面，企業還缺乏對其他物流裝置、能源的時間管理，而物料管理費用(如水電費、物流裝置管理費及包裝費等)的增減與物流時間同樣有著密切的聯絡。
4 運輸成本
目前，企業對國內的運輸以天為時間計算單位，對海外運輸則以周為單位，造成這種計算方式的原因是，在原材料的採購中，運輸成本往往置於其他成本中，是忽略不計的。事實上，運輸路線的長短決定著運輸時間，影響著運輸成本，但實際上幾乎看不到哪家公司的採購合同中有對物品運輸路線和時間進行確認的條款。而海外的運輸路線一般包括卡車、出入海關、海空運、報關和陸運等多個階段，更是很少有人關心過其中的時間管理。從豐田公司的實踐來看，運輸時間的管理恰恰是其實現2天庫存的一個重要因素，他們不但對運輸路線進行仔細推敲、核實，而且對車速進行控制，以保證零件或材料的準時到達。上海法雷奧公司也對進，貨物的運輸時間進行了分段統計和核定，與運輸公司達成共識後，作為標準進行實施，使進口件運輸週期得到有效控制，並且提高了倉庫場地的利用率。
從以上對物流環節時間控制情況的分析不難看出，物流中的時間與物流成本密切相連。在當前激烈的市場競爭中，各企業對材料、勞動力和相關成本的控制相當重視，已將成本控制在較低水平，而對物流環節中的時間管理卻沒有給予應有的重視，這也體現出企業管理水平的差異。
如何控制和管理物流時間
在控制和管理物流時間方面，筆者提出如下建議：
1 必須將物流成本指標體現在公司的預算指標、績效考核指標中，如庫存指標、運輸費用、物流人員的勞動效率和倉庫單位面積的效率等，使企業能清晰地掌握自身物流成本的情況，瞭解自己與先進企業的差距。
2 降低物流成本、控制和管理物流時間是專業性很強的專案。由於國內企業歷來對物流尤其是企業物流下重視，致使這方面的人才比較匱乏，因此，需要建立專門的組織機構，可採用培養、招聘和聘請諮詢公司等多渠道相組合的方式，成立專門的部門或專案小組，以便使其全身心地開展工作，才能取得成效。
3 清理公司所有的物流環節和可以進行物流時間管理之處，建立清單，對物流時間的情況進行分析，瞭解哪些環節已經有時間標準，採用了什麼標準，哪些環節尚未實行時間標準，然後排出優先順序。
4 在分析的基礎上，採用科學的方法，按清單優先順序對每一個物流環節制訂時間標準，並且要細化到每一個物流轉換的環節、每一個操作動作、每一個運輸節點。需注意的是，時間單位要精確，越小、越細越好。在此過程中，還要讓有關人員包括操作工參加標準的制訂，聽取其意見和建議，以有利於實現標準的群眾性和可操作性，同時，這也是一個培訓的過程。
5 制訂的標準如果涉及供應商，要將其列入合同條款，如果沒有合同，可以簽署一項專門的、簡單的協議，但必須對雙方有制約作用：如果涉及操作工，必須制訂操作指導書，詳細說明操作的過程。標準制訂後，要對供應商、操作工及有關人員進行培訓，讓相關人員都能嚴格按照操作要求進行工作。
6 建立物流時間記錄表，這對於時間控制來說是非常重要的，因為在操作過程中，實際發生的時間與標準時間是有差異的，並且是圍繞標準上下波動的。記錄時間就是要了解發生差異的原因，以便不斷改進。
7 標準制訂好、培訓完成後，開始按計劃逐步實施，由點到線，由點到面。在實施初期，領導、專家和有關人員要不斷了解實施的情況，及時發現問題，利用類似質量管理的工具，例如用5W2H來確認情況，用FTA(原因樹分析法)進行分析，用PDCA工具進行解決和改進。同時，在瞭解實施情況的基礎上，準備下一步的改進。
在企業物流的時間管理與改進方面，要注重“瞄準先進主動改進，發現問題被動改進，不斷優化自我改進”。通過物流時間管理和控制能力的提高，企業物流成本的管控必將取得顯著效果。
