企業在實施品質管理的同時,還應考慮外部環境因素和自身實際情況,在企業經營策略、組織領導、文化建設和職工素質培養等方面做一些實實在在的改進,以全面提升企業的績效。
中小型出口企業經營的首要目標是努力把產品推向國際市場並獲得較穩定的收益。實行品質管理在提高產品質量的同時可以間接地降低生產成本,提高企業的管理水平、生產能力和銷售業績。品質管理的實施牽涉到企業管理的各個方面,需要投入大量的精力和財力,作為資源相對缺乏的中小型出口企業是否能通過品質管理的實施來提高他們的出口績效是一個值得深入研究和探討的問題。
一、品質管理和出口績效
(一)品質管理及實施框架
上世紀五十年代,戴明(Demin)提出質量改進的觀點,系統和科學地提出用統計學的方法進行質量和生產力的持續改進;強調大多數質量問題是生產和經營系統的問題;強調最高管理層對質量管理的責任。他還指出,組織是一套相互關聯的過程,這些過程的改善,是績效改進的基礎。六十年代初朱蘭(Juran)、費根堡姆(Feigenbaum)提出全面質量管理的概念並指出,為了生產具有合理成本和較高質量的產品,以適應市場的要求,只注意個別部門的活動是不夠的,需要對覆蓋所有職能部門的質量活動進行策劃。戴明、朱蘭、費根堡姆的全面質量管理理論在日本被普遍接受,日本的企業創造了全面質量控制(TQC)的質量管理方法。到了上世紀八十年代,菲利浦・克羅斯比(Crosby)提出“零缺陷”的概念,突破了傳統上認為高質量是以低成本為代價的觀念。九十年代末,全面質量管理(TQM)成為許多“世界級”企業的成功經驗證明是一種使企業獲得核心競爭力的管理戰略。質量的概念也從狹義的符合規範發展到以“顧客滿意”為目標。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量,而且在企業文化改造與重組的層面上,對企業產生深刻的影響,使企業獲得持久的競爭能力。
隨著國際貿易的發展,產品的生產銷售已打破了國界,不同民族、不同國家有不同的社會歷史背景,質量的觀點也不一樣,這往往會形成國際貿易的障礙或鴻溝,需要在質量上有共同的語言和共同的準則。1987年3月國際標準化組織(ISO)正式釋出的ISO9000～9004質量管理和質量保證系列標準總結了各先進國家的管理經驗,滿足了質量方面對國際標準化的需求。質量運動在許多國家展開,包括中國、美國、歐洲等許多國家設立了國家質量管理獎,以激勵企業通過質量管理提高生產力和競爭力,其中在美國,波多裡奇國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award,縮寫:MBNQA)的設立,相當程度上促進了美國90年代後的發展,使之重新回到世界經濟霸主的地位)。該獎項評審的依據是“波多裡奇卓越績效評價準則”(Baldrige Criteria for Performance Excellence)或稱卓越績效模式(Baldrige Criteria for Performance Excellence Model)(如圖1)。圖中的框架表明,企業追求卓越績效時應關注的七大關鍵因素,以及這些關鍵因素之間的相互關係。
雖然卓越績效評價準則本身作為評價標準並不能直接實現管理和經營績效的提升,通過評價後的不斷改進活動和提升方案才是追求卓越的必然途徑。波多裡奇卓越績效評價準則是一系列的期望或要求,它是績效改進的一個結構化方法,也是系統觀察組織績效管理的一個框架。把“波多裡奇卓越績效評價準則”作為質量管理實施的變數,來研究研究框架將包括:領導作用、戰略及以顧客和市場為中心組成了“領導三要素”,以人為本、過程管理及經營結果組成了“結果三要素”,以及測量分析和知識管理這一要素。
(二)出口績效及考核指標
績效評價體系是為企業的經營管理服務的,究其變化本身就與管理理論的發展有著必然的內在聯絡。西方國家企業績效評價的演進可以分為三個時期,即成本業績評價時期、財務業績評價時期和經營績效評價的創新時期(張蕊)。二十世紀九十年代後,由於經濟全球化和世界經濟的一體化,導致競爭在全球範圍內加劇。企業要生存求發展,取得最大效益,就必須有戰略眼光和長遠奮鬥目標,就必須形成和保持企業的核心競爭優勢。企業能否達到理想的績效在很大程度上取決於企業對環境的適應能力,取決於企業的經營是否能使顧客滿意,是否注重產品生產過程及管理的創新,是否注重企業內部經營效率的提高,是否注重職工滿意程度和綜合素質的提高。Rober Kaplan 等研究的戰略平衡積分卡(The Balanced Scorecard)為績效體系的創新做出了重要貢獻,它主要從財務層面、客戶層面、內部經營層面和學習與增長層面等四方面作為企業的績效考核指標。
出口績效是近二三十年來才逐步被一些學者所感興趣的,但始終沒有一個準確的定義。Cavusgil and Zou認為出口績效是由企業內因(企業的特點和產品特性)和外因(行業特點和出口市場的特點)結合來體現的,指標應反映該公司戰略目標和經濟目標的實現程度。此後,Styles and Ambler對一些發現與績效有關的、連貫性的變數進行了探討,其研究結論主要是針對出口績效定義和各種不同相關變數的影響以及如何衡量,並把出口績效分類於銷售業績、市場佔有率、利潤、出口比例、戰略目標和品牌質量等。
作為我國的中小型出口企業,在當前國際市場競爭激烈的時期不應該只是追求眼前利益的最大化,即不應該之考慮當前財務績效的結果,而是應該通過非財務績效的提高使綜合績效水平保持長久的最大化。關於出口績效的變數將根據戰略平衡積分卡中的大類結合其他專家學者對出口績效的分類,把它分為財務績效(出口銷售業績、出口利潤、出口增長率、資產負債率)和非財務績效(顧客保持力、顧客滿意度、顧客取得率、新產品開發、經營創新、跨部門協作、員工知識增長、員工激勵和權利)來進行研究。
二、研究框架和實證資料
(一)研究框架和假設
基於前面分析,本項研究建立了由九個部分所組成的品質管理與出口績效關係的研究框架(圖2)。該框架描述了品質管理的實施,以(1)領導的組織引領和保持組織可持續發展;(2)戰略目標和行動計劃的建立和改進;(3)確定顧客和市場的需求及與顧客關係的建立;(4)資料、資訊的選取、分析及知識資產的改進;(5)員工的管理和激勵;(6)設計、管理和改進關鍵過程來保證工作系統的實施;(7)關鍵領域的經營和改進,包括與競爭者的比較。而出口績效按(8)財務績效和(9)非財務績效。
為此,建立了如下假設:
假設一:提升品質管理實施的領導力能增強中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);
假設二:加強戰略規劃將提高中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效)水平;
假設三:強化以顧客和市場為中心將對中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效)產生積極的影響;
假設四:準確地對資訊加以分析並及時處理可以提高中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);
假設五:有效的人力資源措施將提高中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);
假設六:過程管理良好的組織與實施能夠促進中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效);
假設七:經營結果直接與中小企業的出口績效(a財務績效,b非財務績效)相關聯。
(二)資料收集
根據以上假設,資料收集採用調查表的形式,設計了企業基本情況調查(採用類別量表、順序量表和差距量表的方法,共6個問題)和研究框架內九個部分(採用利克特表五分製法,共50個問題)的調查表進行選擇問答。樣本為浙江省306箇中小型出口產品生產企業,問詢物件為企業外銷部門經理或其他相關高階管理人員;調查主要通過電話聯絡確認,再以電子郵件形式與企業間進行資訊往來,另外也包括了部分企業的走訪。共收回有效答卷132份,佔43%。樣本企業的規模分佈:經營規模在5000萬元以下的有113家。佔84.2%。5000萬元至3億元的有21家,佔14.4%。企業以生產和出口消費品為主,部分為工業用品,其行業分佈為:紡織服裝類32家(23.5%)、日用輕工和鞋類37家(28.0%)、工藝品和玩具類22家(16.7%)、小家電和廚房用具類16家(12.1%)、食品和水產品類9家(6.8%)、機電和五金類8家(6.1%)、化工類4家(3.0%)、其它5家(3.8%)。樣本企業中有自營出口權的企業共107家,超過總數的81%,它們多數採用自營出口的方式經營,而其餘25家則主要依賴外貿公司或其他代理方式出口。
(三)資料處理與結果
資料處理採用SPSS17.0統計分析軟體,對模型中的變數首先進行信度分析,只有結果表明信度係數Alpha大於0.7時,才被認為可靠性較強,可作進一步分析。表1結果表明,各構成要素均符合信度要求,同時由於採用問卷形式,內容被假定符合效度。
各假設的相關性分析用系統預設的Pearson係數r來檢驗其相關程度,同時得出p值。並設定:0.8
三、結果分析與啟示
(一)研究結果分析
實證研究發現,品質管理中的七個變數與非財務績效指標存在一定相關性,其中除“戰略規劃”和“經營結果”與之為較弱的相關外,其它各項顯示中等強度的正相關性。與非財務績效指標的相關性顯示不同的是財務績效指標同品質管理中的七個變數多為不相關或弱相關。就總體而言,假設二、六、七成立;而假設一、三、四、五部分成立,即這四個假設中的品質管理變數與非財務績效存在正相關關係,與財務績效無關聯。造成中小型企業品質管理的實施對其出口財務績效和非財務績效結果不一致的原因,主要是措施與指標存在著一定的滯後現象,即品質管理的`實施並不一定馬上能夠反映在財務績效指標的變化上,由此也驗證了Kaynak等學者的研究結果。此外,一些企業在一定程度上延續了2009年金融危機影的相關結果和思維,可能造成部分資料失準。事實上,許多出口績效良好的企業除了本身具有較高的生產和技術水平外,更多的則是在領導有序的組織之下進行戰略規劃,緊緊抓住市場資訊和客戶需求,在充分運用好企業內部人力、財力的基礎,對整個生產經營活動進行高效協作響應的結果。
(二)啟示和探討
在與部分調查企業的面談中,大家普遍認為出口導向型中小企業的發展一刻也離不開世界管理髮展潮流,但TQM也好,“卓越績效管理”也罷,都必須結合自己企業的實際情況而做相應的調整,而非全盤照搬。其中一些企業行家認為,品質管理對出口績效的影響應該考慮環境變化因素,比如受金融危機影響,許多國家由於經濟不景氣引起消費市場萎縮,購買力下降,有些國家更是拿出貿易保護主義大棒,使中小型企業的出口變得愈加困難,如果研究能夠有效地幫助中小企業度過難關才是真正目的。還有些企業管理人員講得更直接,認為績效評價應考慮更具實在意義的指標,如與客戶有關的客戶保持率、客戶投訴率等,與生產有關的產品交貨準時率、裝置完好率等,與人力資源有關的員工保持率、員工收入和福利的橫向比較等。
同樣,我們發現許多企業由於歷史的原因,其外部環境相對較差,自身素質相對不高,企業形象和人才又相對缺乏,加之市場競爭的日趨激烈,給它們的經營活動造成了一定困難。被認為是某種先天不足的東西往往通過一定的戰略變革,更會體現出它的優勢,這個變革就是文化重塑,只有變革好這一“前因”,企業才真正具備市場活力。作為量化的績效評價指標不能以“考核”作為任務完成的目標,而是應該更多的向發達國家管理水平看齊,使自己的優勢發揮得更淋漓盡致,針對目前中小型出口企業在品質管理中存在的一些主要問題,提出以下幾點進行探討。
第一、組織的領導在追求卓越的質量經營過程中具有非常重要作用,其作用不是較為直接、具體的管理工作,更不是被動地處理緊急問題。領導是要運用權力和影響力引導和影響全體員工,按照企業戰略目標要求努力工作的過程。領導作用主要應履行四個方面的職責,即:制定組織的戰略、方針、體系、方法;建立以顧客為中心的價值觀和企業文化;調動、激勵全體員工的參與、改進、學習和創新;以自己的道德行為和個人魅力起到典範作用。只有這樣,領導對企業的生存與發展才能起到決定性的作用。
第二、企業的戰略規劃應該針對市場及競爭對手的變化而及時制定和修正。在當今的市場環境中,執行品質管理標準和卓越績效評價準則能夠有效地幫助企業提高應變和快速反應能力,並對組織的主要狀況進行全面的線效評價,找出改進空間,協調資源、持續發展、提高有效性和效率,最終實現組織的戰略目標。
第三、經營文化和職工素質是企業經營活動所包含的文化因素,要樹立經營的本質是造福社會和員工這樣一種經營哲學思想,運用文化的手段,以大眾為經營物件,堅持保持經營服務的適銷對路,提高優質的產品和服務,開闢經營道路。加強員工培訓,促進員工隊伍科學文化素質的提高,因為在知識加速更新的時代,誰掌握了最新知識、技術和能力,誰就能贏得主動,贏得未來的發展。
