引導語：上個世紀90年代以來全球政治、經濟以及科學技術的發展改變了全球範圍內企業競爭的環境。下面是yjbys小編為你帶來的從跨國經營向全球經營的戰略轉變，希望對大家有所幫助。
冷戰結束後兩個對立的陣營不復存在，真正的全球市場開始出現。面對迅速形成的全球市場以及經濟全球化潮流，跨國公司在全球範圍調整企業發展戰略。他們從過去以母國為中心的跨國經營轉向全球經營，迅速進入和佔領正在形成的全球市場。他們吸納整合全球各國或各地區的各種最優資源，包括資金、市場、原材料、技術、人才，打造全球產業鏈，以全球資源參與全球市場的競爭。
戰略調整之一，從跨國經營轉向全球經營。隨著全球市場的出現，跨國公司首先把營銷及服務網點撒向全球。隨後把製造組裝業務轉移到新興市場或者最適宜加工組裝的地區。無論是主動發起還是被動應對別人的全球市場挑戰，跨國公司都不得不根據全球市場制定全球戰略，從而保持現有競爭優勢和開發新的競爭優勢。全球經營成為跨國公司發展的常態。
戰略調整之二，打造全球產業鏈。跨國公司通過在全球設定營銷服務、製造組裝、研發設計等中心，形成了全球產業鏈。隨著中國在上世紀80年代對外開放以及90年代東歐和俄國經濟體制轉型，越來越多的跨國公司把製造組裝業務轉移到這些資源和勞動力低成本的國家，在這些國家和地區建立製造組裝基地。在低成本國家建立製造基地極大地降低了產品成本，提高了跨國公司的競爭力。隨著製造業務的轉移，跨國公司也開始把研發設計業務向全球轉移。近年來，跨國公司研發出現了從國內到國外，從發達國家到發展中國家轉移的趨勢。通過在全球範圍設立營銷服務、製造組裝和研發設計中心，跨國公司建立了自己的全球產業鏈。現代市場競爭已經從單一企業間點對點的競爭上升到產業鏈的競爭。因此，跨國公司建立全球產業鏈對於其參與全球競爭具有極其重要的意義。
戰略調整之三，通過外包吸納整合全球人力資源。由於全球市場迅速形成和急劇擴大，跨國公司為迅速佔領全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支援。在這樣的背景下，跨國公司把產業鏈各個環節轉移到這些環節最適宜的國家和地區。與此同時，外包應運而生。跨國公司根據全球產業鏈發展的需要，往往把經營重點轉向服務環節，退出某些製造環節，把零部件生產，甚至最終產品生產按照自己的標準發包給經過認證的海外企業。開始是製造外包，後來則是服務外包。現在，連財務管理、資訊系統管理、產品設計等過去完全由企業自己完成的服務業務也都開始外包給其他企業進行。
戰略調整之四，通過併購快速成長。從跨國公司向全球公司轉型意味著全球範圍內企業的分化與重組。跨國公司為加強企業核心競爭力，往往放棄或退出某些業務領域，與此同時通過與其他企業建立戰略聯盟或通過收購兼併其他企業來強化那些需要加強的業務領域。併購也是企業的一種增長模式。過去，企業比較注重“有機增長”,即主要依靠自身生產能力擴大而取得發展。現在，僅僅依靠有機增長已難以適應迅速變化和擴大的市場。通過併購其他企業獲得增長的的方式被廣泛應用。從上個世紀90年代中期起，全球企業間的併購兼併規模越來越大。近年來，併購也成為跨國公司在中國成長的重要方式。外資併購有利於我國產業重組，有利於盤活原有資產，也有利於投資者迅速進入當地市場，因此得到國內政府部門、企業和國際跨國公司的共同關注。
從母公司文化中心向多元文化和全球責任轉型 為適應全球競爭與合作，跨國公司還調整了企業經營理念文化。過去，跨國公司往往以母國文化為中心整合各國僱員帶來的不同文化。現在全球公司則通過全球各地分支機構吸納當地人才，從而吸納人類多種文化成果，形成能夠吸納多元文化的企業文化。這種轉變被學者稱為從“我族文化中心戰略”轉向“多中心戰略”。在形成多元文化過程中，跨國公司的責任理念得到提升。全球公司承擔的責任從過去的股東價值最大化提升到強化包括股東、社會和環境責任在內的公司責任體系。在現代工商文明新時期，他們不僅為公司股東負責，而且為企業所處的社會和環境負責。全球公司被要求承擔全球責任。
跨國公司強化公司責任在全球範圍形成潮流是在本世紀初開始的。2000年聯合國祕書長辦公廳推進全球契約。全球契約提倡企業承擔人權、勞工、環境和反四個方面10項原則。開始僅有幾十家全球知名企業加盟，短短的六年多時間目前已經有約4000家全球著名企業加盟。全球契約被全球企業廣泛接受標誌著全球公司責任理念的形成。承擔全球責任意味著全球公司理念和文化的更新，也標誌著跨國公司向全球公司轉型的完成。
中國企業跨國經營案例分析 格蘭仕集團
公司發展概況 格蘭仕前身為桂州羽絨製品廠，成立於1978年，1992年生產出屬於自己的第一臺“格蘭仕”微波爐。經過20多年的發展，格蘭仕已形成以微波爐、空調為主導產業，豪華電飯堡、電磁爐等小家電為輔助產業的“全球名牌家電專業化製造中心”，目前已是微波爐製造世界第一、光波爐製造世界第一;空調產業發展勢頭迅猛，正朝著成為格蘭仕第三個“世界第一”的方向高速擴張，2002年實現產值90億元人民幣。至1999年底，格蘭仕品牌無形資產價值高達101.74億元。 從市場佔有率看，微波爐國內市場1995年25.1%，1996年34.5%，1997年47.6%，1998年61.4%，2001達到70%;國際市場佔有率1998年15%(其中阿根廷30%)，出口量佔中國全行業85%以上。2000年國際市場佔有率達到30%以上(其中非洲突破70%)，2001年全球市場佔有率超過35%，其中歐洲市場佔有率達40%以上(法國超過45%)，2002年全球市場佔有率超過40%，其中歐洲突破45%o 2001年出口創匯突破2億美元，2002年約3億美元。2002年微波爐70%的產品銷往海外市場，空調的內外銷比例達到3：2。
格蘭仕國際化的發展過程 格蘭仕從一個普通的鄉鎮企業，發展為世界最大規模的微波爐生產企業，是其實施國際化發展戰略的結果。從1996年開始，格蘭仕微波爐取得國際標準認可，並獲得歐美各國的“出國護照“1998年，格蘭仕歐洲分公司成立，並全面實行全球戰略。格蘭仕的發展說明.對外國技術的引進、利用、消化、吸收，充分利用生產製造的比較優勢，加上營銷戰略的成功運用，對於企業提高競爭力，佔領國內外市場起到關鍵作用。格蘭仕的國際化發展經歷了三步曲：①高起點引進外國技術、裝置，在拿來主義的基礎上實現技術創新;②充分發揮生產製造的比較優勢;③貼牌生產與刨品牌並重，爭奪國內和國際市場。
(1)拿來主義與技術創新並置
格蘭仕在將生產轉向電器行業以前，就有了與外商合資建廠，利用國外裝置，成功地佔領國內市場和國外市場的經驗。可以說，格蘭仕的內向國際化是從20世紀80年代初與外商合資建廠開始。近10年的經驗積累，為90年代的技術引進和技術合作奠定了基礎。 1991年，公司總經理樑慶德等人經過市場調查，發現國內市場上的微波爐幾乎被洋貨壟斷，而市場又有誘人的發展前景。公司決定進行產業結構調整，從紡織業轉向家電業，由勞動密集型產業向技術密集型產業轉變。這種轉變是飛躍性的，但充滿了風險。格蘭仕轉向家電業生產，從一開始就面對著激烈的國際競爭，也決定了格蘭仕從戰略轉移一開始必須走國際化的發展道路。
20世紀90年代初，中國的微波伊市場挑戰與機會並存。一方面，微波爐在中國處於引入階段，有龐大的市場潛力。當時微波爐在發達國家已相當普及，每百戶擁有率在美國為80臺左右，日本、韓國在50一60臺左右，歐洲在40—50臺左右。而中國城鎮每百戶擁有率只有3—4臺。1992年，國內的市場容量還不到l00萬臺。另一方面，許多國際知名的電氣公司已經腦準了中國市場，紛紛以獨資、控股、合資的方式進人中國。其中，有美國惠而浦收購鋇華65%的股份、中國臺灣的富士寶及廣州創力、美國的安寶路、法國的威柏、上海松下、上海夏普、上菱、韓國的三星等都在國內建立了微波爐的合資企業，每家的生產能力都達100萬臺，國內也有不少企業生產微波爐。另外，在國內市場銷售的微波爐還有從國外直接進口的國際知名品牌微波爐。
正是看到了國內巨大的市場潛力，憑藉多年的外貿、合資與技術合作的經驗，格蘭仕決定上馬微波爐。從立項、裝置引進到投產，僅僅用了半年時間。為確保產品迅速趕超國際先進技術水平，格蘭仕不借血本拿出14年的所有積累，從美國、日本、義大利和德國引進全套具有90年代國際先進水乎的生產裝置，然後，擇優採用了日本東芝集團的技術及部件.使格蘭仕微波爐一投產就在技術上接近國際高水準。
格蘭仕高層管理人員看清了在中國市場面臨國際競爭環境，提出“以名牌加規模經濟的”競爭戰略。他們認為國外名牌的優勢在於質量，我們要與其競爭，就要在質量上趕上他們，在價格、服務上超過他們，創造自己的優勢c“強化管理意識，提高產品質量”是格蘭仕創名牌的關鑲環節。經考察論證，格蘭仕採用國際上最先進、最優秀的元器件和原材料組織生產;嚴格實行操作員工培訓上崗制度，原料、計量、質量檢測均實行計算機監控;嚴格按照iso9000國際標準規範和組織生產，每一個生產環節均嚴格把關，對每一個員工不斷強化本環節質量觀念。
為在生產技術上與國際同行企業同步發展，格不滿足於模仿，而是以他人的技術、經驗為基礎進行創新和突破。及時追蹤和掌控國際上微波爐技術的最新動態，先後從美國、日本、歐洲購買了技術專利和關鍵零部件與裝置，使產品質量和產品開發始終處於世界前列.燒烤技術是目前微波爐技術開發中最難的一關，格蘭仕採取買回國外廠家的產品，進行分析，同時外派技術人員到國外培訓，很快研製生產出燒烤型微波爐。
目前，格蘭仕已經走過了引進技術和消化吸收階段，進人了技術自主開發時期。格蘭仕微波爐投產後不久，就有機械型、電腦型和不鏽鋼型等系列40多個品種的微波爐相繼投放市場。該公司在最近的4年中開發了6大系列18個品種，同時擁有外觀設計、升降功能等多項專利。1998年12月，格蘭仕在美國矽谷成立了科研中心，集中研製智慧化家用電器和新材料。旨在利用海外的科研實力和靈便的資訊，佔領產品研究與開發的制高點。至2001年，格蘭仕技術開發總投入超十億元，掌控了微波爐核心技術和核心部件製造能力。到2002年12月，該公司獲得專有專利技術達到600多項，其中約300項已經申報國家專利。2002年，格蘭仕首創高新技術專利產品數碼光波微波爐佔出口總量的50%以上。2003年.格蘭仕微波爐年產能達1500萬臺的“光波爐世界工廠”全面啟動，意味著格蘭仕今後的市場重心將進一步向國外傾斜。
(2)充分發探生產製造的比較優勢
格蘭仕經營者認識到，在企業競爭資源相對有限的前提下，必須是專做，在一個領域裡做世界最大的、最好的、最便宜的。格蘭仕從1993年轉行生產家電起，緊緊抓住發展家電的三大比較優勢——巨大的市場需求，廉價而豐富的勞動力以及順德特有的家電產業配套優勢，集中精力只做微波爐。對引進的技術和市場等資源進行整合，進一步強化自己的製造能力。壓縮成本空間成了他們爭奪市場的利器。格蘭仕副總經理俞堯昌算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日的每週開工時間一般為24—30小時，而在格蘭仕，工人三班倒，每週開工時間高達156小時。這樣，單位產品的生產成本就降低了5—8倍。最初，微波爐核心部件從法國進口要38美元，格蘭仕人說：“把技術和裝置搬到格蘭仕生產，我們5美元一個實給你。”法國人毫不猶豫簽了宇。格蘭仕人在比較中找到了優勢。
格蘭仕的競爭戰略是規模化、專業化、集約化加技術進步。具體反映在市場策略上是薄利多銷，以價格優勢佔領
市場。當微波爐生產能力足夠大時，就掌握了市場的主動權，通過價格戰把競爭對手擠出市場。從1996年開始，格蘭仕與100來家微波爐生產企業打價格戰。在150萬臺產能的時候，格蘭仕用80萬臺保本定價在產能達到400萬臺時，用250萬臺保本定價;到產能800萬臺時，以500萬臺保本定價。不到幾年的時間，格蘭仕將1000多元的微波爐價格降到300一400元。2000年9月宣佈進軍空調業，通過在全球產業鏈中的強強合作，迅速建立起國際一流的.高度自動化生產線。2001年度內銷實現40萬臺，2002年產能擴張至300萬臺。而作為空調業的一匹黑馬，憑著在微波爐方面積累的經驗，格蘭仕僅用兩年的時間將空調器的價格削減了一半。
(3)貼牌生產與創品牌並重 關於做品牌還是做工廠，學界和商界一直有爭論。格蘭仕採取兩條躇走路的辦法：一條腿為自有品牌生產，滿足國內和部分國外市場的需求：另一條腿是為國際知名品牌做高階“代工生產”。格蘭仕認為，現在還沒有走到單純做品牌的地步。格蘭仕將企業發展戰略定位於“要做全球最大的家電生產製造中心”這樣一個模式，超越了先期為跨國公司簡單OEM生產的做法，而是將這些跨國公司的生產線搬過來，實現對全球家電製造生產力的整合.成功實現了資源配置效率。目前，幾乎所有世界名牌的光波滬都將在格蘭仕集中生產。格蘭仕不僅使用自有的品牌，還將打著200多家跨國公司的品牌把首創的數碼光波微波爐推向世界100多個國家。
格蘭仕國際化發展點評 [1)企業要做強，必須充分發揮比較優勢
在家電產業鏈中，研發、設計、採購、生產、營銷、運輸等各個環節，缺一不可。任何一企業都不可能在所有環節上同時做到最具有競爭力。格蘭仕正是看到自身在全球大工業化產業鏈中的製造優勢，充分發揮已有的規模化、集約化、生產力水平和勞動力成本等比較優勢，確保產品總成本領先;另外有意識地加強核心技術的創新，掌控核心部件的製造能力，提升企業的核心競爭力。雖家電業屬於勞動力密集型產業，但格蘭仕的家電生產製造中心不同於一般的組裝、拼裝企業，除了成本上的優勢，由於多年來注重在消化、吸收引進的先進技術的基礎上近行自主創新，使其產品的質量、技術含量得以達到甚至超過國際同類產品。所以，格蘭仕的比較優勢不僅體現在成本上，更表現在技術上。
(2)“引進來。與“走出去”相結合具有重要意義
格蘭仕從一個名不見經傳的小廠成長為具有國際競爭力的“世界工廠”，僅僅用了十年的時間。與大跨國公司相比，中國企業在資金、品牌、營銷等方面部還遠不是對方的對手。為了適應國際經營環境的變化，格蘭仕創出一套獨特的“優勢互補、強強聯合”做法：一方面，將跨國公司成熟的生產線、先進的裝置和技術“拿進來”.進一步擴大自己在全球產業鏈分工中的製造成本優勢;另一方圓，通過自營品牌與高階的OEM貼牌相結合再“走出去”，利用跨國公司的品牌、銷售及服務網路等資源.把自己的產品成功地訂入國際市場。格蘭仕國際化發展過程中，內向國際化與外向國際化的有機結合，以最快的速度和最有效的方式提升了企業的國際競爭能力。
