酒店的最終成功，並不一定要有一個出類拔萃的戰略，而只要其恰當周詳，無明顯缺陷;同樣，酒店戰略的實施也並非一定需要一個神通廣大的領袖人物。關鍵在於保持清醒的頭腦，避免犯低階錯誤。那麼酒店如何制定一流經營管理戰略呢?下面請隨小編一同來了解下吧。
那些自以為酒店經營環境各異，從而對前車之鑑置若罔聞的經理人員。驚畏殷鑑，保持一份戒備心理，有利於降低酒店經營風險，避免重蹈覆轍。如同在體育比賽中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯誤。否則，賽事未了，你可能早已被淘汰出局。
在對諸多公司進行了廣泛深入的研究後，按酒店經營管理戰略所涉的環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段，概括指出的酒店在酒店經營管理戰略方面面臨的7大陷阱。對於那些意欲在商戰中拔陣勝出的經理人來說，如果想在酒店戰略方面博採眾長，勝人一籌，堪稱酒店經營管理戰略方面的制勝寶典。
那麼，使眾多酒店馬失前蹄的7大酒店經營管理戰略陷阱到底是什麼呢?
酒店如何才能繞過這些暗礁險灘呢?
對競爭環境錯誤判斷
許多酒店錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的酒店經營管理戰略變化。儘管它們中有不少曾佔據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。
應對策略
在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只侷限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。
另外，必須構建一個行之有效的競爭資訊系統，保證相關資訊在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置應用，能為酒店經營管理戰略的正確制定提供可靠有效的資訊平臺。
有失偏頗的假設前提
有些酒店將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新酒店經營管理戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象
應對策略
酒店要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的酒店經營策略潛藏著極大的風險。
另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於酒店酒店經營管理戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。
最後不要忘記對於各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性，酒店文化貫穿於假設與實施的全過程。
競爭優勢的自我削弱
源自於採用一成不變的酒店戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致酒店經營管理戰略不能適應外部環境的變化，酒店一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。就象美聯畜主席格林斯潘，用自己的智慧與經驗，審視美國的動態經濟，確立美圓的世界地位。
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應對策略
對此開出的藥方是，酒店主管必須樹立一種全域性和動態的意識，把酒店活動建立在流程的基礎上，注意力集中在酒店的價值鏈上。
並要拓展酒店活動的範疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於酒店價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。
應該設法整合酒店的各種增值活動，注重競爭環境的動態程序，以創新方式為酒店增添獨特價值。
只有這樣，才能使酒店在市場上保有可持續的競爭優勢。
盲目擴張自損價值
酒店經營管理戰略往往屈從於不顧自身條件而一味多元化的衝動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了酒店的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣酒店的核心競爭能力。
應對策略
酒店的核心競爭能力是酒店在市場中的立足之本，是酒店競爭優勢的源泉。所以在酒店多元化的程序中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支援，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。
如果從酒店價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個酒店現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。
受制於組織結構
在傳統的酒店經營管理戰略組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在酒店戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。
應對策略
在這裡，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。
首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵物件以及他們的相互關係。
緊接著設計相對應的組織結構。
再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。
只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的'各個部門珠聯璧合，運轉自如。
失控的酒店管理
失控通常有兩個起因：
一是酒店盲目追求某些武斷而刻板的目標;
二是酒店經營管理戰略控制體系失衡，無法在酒店文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。
應對策略
傳統的戰略監控流程由三部分組成：
制定戰略並確定具體目標;
實施戰略;
以既定目標為基準評估實際業績。
由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰略實施處於受控狀態，作者提出必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。
在戰略制定和戰略控制間通過資訊，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。並且要營建與酒店戰略目標一致的酒店文化，完善相應的激勵機制，並建立行為準則。
同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。
領導失效
在酒店經營管理戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用，領導統攬全域性，站在一定戰略高度監督戰略實施也是酒店文化的直接影響者。但我們經常可以發現不少酒店的高階主管要麼剛愎自用，要麼優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在酒店實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才幹。
應對策略
如此酒店往往陷於束手無策的尷尬境地，酒店的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。
要成功地領導酒店達成戰略目標，酒店主管必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動;必須塑造和傳達酒店的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃;同時要設定酒店的奮鬥目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現酒店戰略目標奮力爭先。
另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使酒店上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。
針對酒店酒店經營管理戰略涉及的主要方面，是酒店在戰略方面需要倍加小心的領域。對正在接受市場經濟洗禮經理人有著特別的借鑑意義。在為期不長的市場經濟年代裡，我們已目睹了很多呼風喚雨於一時的酒店，由於酒店酒店經營管理戰略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰略失誤，許多方面和本文章的描述不謀而合。
