資訊對於你的團隊的意義就像汽油對於汽車引擎一樣。如果阻礙了流動，你就會停滯不前。
管理內部溝通
以團隊為基礎運作，其成功與否取決於公開的溝通，這既包括自上而下的溝通，也包括自下而上的溝通。麥肯錫所採用的內部溝通方法與任何現代組織所採用的方法完全一樣：聲音郵件、電子郵件、各種備忘錄、各種會議等等。可以這麼說，在內部溝通方面，麥肯錫公司沒有什麼新東西可以提供的。但另一方面，過去的麥肯錫顧問們融匯多少年的經驗，積累了許多管理內部溝通的有效方法，你大可在自己的工作中加以採用。
讓資訊流動起來
資訊對於你的團隊的意義就像汽油對於汽車引擎一樣。如果阻礙了流動，你就會停滯不前。
在本書的其他地方，我提到過管理方面著名的“蘑菇法”：“讓它們呆在暗中，用肥料把它們埋上，看看能長出什麼來。”大多數人沒有意識到，蘑菇法是可以雙向運用的，它同樣可以把你的上司矇在鼓裡，讓他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪個方向，蘑菇法都是降低效率的。要想使團隊運作獲得成功，你就必須讓資訊流動起來。
至少要確保你的團隊跟得上專案的大致框架，對於大型專案尤其如此。“在圈內”有助於團隊的同事理解他們的工作是如何對最終目標做出貢獻的，他們的努力價值何在。相反，當人們覺得自己工作在真空中的時候，他們會與更大的事業產生隔膜，他們的士氣也一定會受到影響。而且，如果你讓團隊的同事跟上潮流，他們會對這種好意有所回報。就一般水平而言，他們比你更接近事情本身。良好的資訊流動會幫助你儘快發現問題(或機會)。
要讓你的上司時刻跟上團隊的進度。如果你把自己的上司矇在鼓裡，不要以為她會無動於衷。當她知道一切都在掌握之中的時候，她會相當受用。如果事情不在控制之下，那麼你就要讓上司確切地瞭解問題的性質，以便她可以儘可能有效地運用她的專長。
內部交流有兩種基本的方法：訊息(不管是聲音郵件、電子郵件還是備忘錄的形式)和會議。在下一部分我要提出成功地傳遞資訊的一些訣竅。現在讓我們先來集中關注一下會議。
會議是把團隊結合在一起的凝固劑。團隊的會議讓資訊全方位地暢快流動，而且提供了某種程度上的社會聯絡。它有助於提醒出席會議的人：他們是團隊的一個組成部分。前麥肯錫專案經理蘇扎樂•託司尼現在是Freddie Mao公司的高階管理人員，他提出，會議成功的關鍵是確保每個人都到場。為了保證每個人都出席，要把團隊會議作為每個人日程的固定專案。如果沒有什麼值得討論的，那就取消會議(要儘可能地提前通知)，你的團隊成員們總會發現這額外的45分鐘的用處的。
蘇扎樂認為，舉行成功的會議的另外兩個關鍵是議程和領導。把議程的專案保持在所需要的最低數量，以確保每一個人都掌握重要事件、議題和問題的最新動向。如果某件事情還可以緩一緩，也許就應該緩一緩。要是你是領導，那就要確保你在概括議程時要儘可能地精練：頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會則不然。
內部溝通的另一個方法是獨一無二的：通過四處走動來了解情況。按照我的經驗，有些最有價值的談話是跟人隨便碰上時的結果——在走廊裡、水冷卻器旁邊、去吃午飯的路上、在公司裡或者是在客戶單位。只要四處走走，與人聊一聊，你就可以獲得許多資訊，而且他們也可以從你那裡瞭解到許多東西。千萬別低估這些隨機事實的價值。
無論你選擇哪一種方式與你的團隊進行溝通，一定要確保自己經常而且公開地進行這項工作。你會鼓舞起團隊的效率和士氣，還有你的上司的平靜心態。記住：把燈開啟，把肥料清除掉!
有效資訊的三個關鍵
好的商業資訊有三個特徵：簡潔、完整、結構。只要把所有這三個方面都包含在你所傳送的聲音郵件、電子郵件或備忘錄中，你就可以做到讓自己的資訊被人理解。
一條資訊，無論是電子郵件、聲音郵件、備忘錄，還是由字型難辨的筆跡寫成的便條，都是縮微的情況說明——一種把資訊傳遞給受眾的.手段。正因為如此，有效的資訊與有效的情況說明具有同樣的特徵：它必須簡潔，即只包含受眾需要了解的觀點;它必須完整，即要包括受眾需要了解的全部觀點;它還必須具有結構，即它要把這些觀點清晰地傳遞給受眾。
1.簡潔。簡潔，或者說是缺乏簡潔，在通過說話進行溝通的時候比在通過書寫進行溝通的時候還成問題。許多商界人士能夠書寫簡潔的備忘錄，但有多少人能夠記錄簡潔的聲音郵件呢?所以進了特定的團隊之後，在張口說話(或者動手書寫)之前要三思。把你的資訊削減到受眾需要了解的3到4點。如果必要，把這些內容寫在紙上。在把聲音郵件傳遞給自己的專案經理或是客戶服務經理之前，麥肯錫的一些顧問會把整個資訊像文字一樣寫下來。我覺得那樣也有一點過了，其實只要把要點列出來就行了。
2.完整。要保證在你的資訊裡包含有你的受眾需要了解的所有內容。你的目的不是為了讓你的受眾滿腹狐疑。不要只對你的上司說：“我正在幹這件事，我正在幹那件事。如果你有什麼問題，請給我打電話。”你不但要告訴她自己正在幹什麼，管理好內部溝通還要告訴她到底是怎麼一回事，你自己的看法是什麼。不要只是打個招呼了事，那樣做只是浪費你的上司的時間(也是浪費你自己的時間)。如果你沒有什麼有價值的東西值得一談，那就等到有的時候再說。
3.結構。要想讓人容易理解，資訊就必須符合一定的結構，而這種結構對受眾而言要顯而易見。即便你只是寫一份一頁紙的電子郵件或是留一個30秒的口信，簡單的結構都會使你的資訊容易被人理解。基本形式就像下面這樣：
我們在三個方面存在問題。依次為：
①我們的飾品價格太高。
②銷售隊伍缺乏能力。
③飾品工廠剛剛受到過一次意外災禍的破壞。
有時候，麥肯錫顧問在保持資訊的結構化方面又做過了頭。紐約辦事處的一位專案經理因為列自己的購物清單時都是按麥肯錫公司的格式來進行而出了名。另外一位老兄會在夫人的留言機上留下感情資訊，當然了，是按麥肯錫的結構來留的。
儘管你不需要步這些過於熱心的麥肯錫顧問們的極端例子的後塵，但在進行商業溝通的時候，只要你能記住有效資訊的三個關鍵因素，就一定會獲得成功。
凡事留神
如果不能保守祕密，你就不可能成為一名合格的諮詢顧問。要清楚自己什麼時候可以說，什麼時侯不能說。在這方面不妨偏執一點。
剛進麥肯錫一個星期，我就跟其餘的新同事一起參加了個短期培訓課程。在一次關於保密問題的討論會上，主持討論的專案經理提到，在女朋友家過夜的時候，他都會把公事包鎖上。當時他的話很讓我吃驚，同時也覺得有一點極端。畢竟，要是連自己的女朋友都不能信任，你還可以信任誰?(當然，當時我還年輕，有一點幼稚。)只有在公司呆了比較長的一段時間之後，我才意識到麥肯錫對待保密問題的態度有多嚴肅。
麥肯錫的企業文化不斷地在強化保密意識，我們對此已經牢記於心。要是坐在飛機上，我們不會從公事包裡取出客戶的資訊然後開始工作。因為我們不知道坐在自己旁邊的是什麼人——可能是競爭對手、記者，甚至還有可能是來自客戶的什麼人。如果我們還需要在那3個小時進行工作，那就該我們倒黴了。
我們決不會在辦公室之外提及客戶的名字，有時候在公司裡也是這樣。麥肯錫往往為某一行業的多個客戶服務，所以有些資訊即便是在同事面前也要保密。在討論客戶的問題時，我們常常使用程式碼，當然，這也不是什麼時候都管用。有一位來自德國的專案經理回憶到，有一次回到家裡時看到女朋友(她替另外一家作為競爭對手的諮詢公司工作)留的一張便條，說是有人來電話請他在慕尼黑一家有名的餐館跟程式碼為A的公司一起吃飯。實際上，客戶的名字是Coda，來電話的人用的是客戶的真實名稱。儘管來電話的人幸運地被他的女朋友誤解了，但這位專案經理仍然心有餘悸。
在解決商業問題的時候，也許你不需要保守商業祕密，但也許需要。問自己幾個簡單的問題：如果你坐在飛機上，你的競爭對手之一看到了你的工作內容，會發生什麼情況?如果是你所在的公司與此事無關的人看到了呢?如果是你的上司看到了呢?
如果你的工作內容是某些比較敏感的事情，最好還是謹慎一點。不要把重要的檔案隨處亂扔。晚上離開之前把桌子和檔案櫃鎖上。不要在團隊之外談論工作中的特殊問題(只有在不會造成安全問題的前提下，你才可以告訴人們你的重要性)。不要把具有敏感性的材料帶到公開場合去——敏感性的意思是競爭對手或者是記者有可能感興趣的任何東西。對於你在電話中的說話內容要留一點神，在發傳真、電子郵件或聲訊郵件的時候尤其要注意：它們很容易落入他人之手。
