引導語：富士康接連發生員工跳樓事件，舉世矚目，從人力資源溝通管理角度，我們可以看出溝通對於員工關係方面的重要作用，溝通是人類最重要的活動之一。
1 引言
2010年5月21日凌晨，富士康一名年僅21歲的男性員工墜落身亡，這是自2010年以來富士康科技集團發生的第十起員工墜樓事件，雖然連跳事件有著深刻的社會原因和員工個人原因，但是我們從人力資源管理的角度不難看出，企業缺乏良性的溝通機制也是悲劇發生的一個重要原因，比如年輕員工抗壓能力差、心理脆弱、無人疏導;密集型工作磨損員工心理，無人過問;統一半軍事化管理，剛性有餘，人性不足，缺乏心靈關懷等。基於此，我們認為，加強管理溝通對於營造出互相信任、令人滿意的員工關心，增強員工的歸屬感，使組織有更強的凝聚力和向心力，高效地實現管理目標，保持祖師長期發展的活力等方面顯得尤為重要。
2 溝通的定義
所謂溝通，是指人與人之間的思想和資訊交換，是將資訊由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯絡在一起，以實現共同目標的手段”。溝通不暢，導致員工關係疏遠，組織渙散等一系列問題，溝通在人力資源管理中起著舉足輕重的作用。
3 溝通在人力資源管理中的作用
3.1 有助於提高員工工作參與度，提高企業效率。
員工不僅僅是為了金錢或物質利益方面的滿足的動機而工作的，他們往往還有精神方面或心理上的需要和滿足，這決定了組織對員工的重視程度。它對員工的情緒影響極大，而有效的溝通正是為了滿足員工參與感的強烈需要。組織內部溝通渠道順暢，可以使各種管理資訊得以及時地傳達和反饋，促進內部成員之間加強合作，培養團隊精神，提高組織內部的執行效率。
3.2 人格尊重，有效激勵
組織內部激勵的整個過程都要依靠溝通來完成，可以說，沒有溝通就沒有激勵。對組織成員的出色工作給予及時的肯定、獎勵或獎賞，可以調動員工工作的積極性、主動性和創造性，激發員工的鬥志，而這一切的完成離不開順暢的溝通渠道。
3.3 有助於避免和消除內在矛盾。
現代分工日益細密，每個人的工作只是整個組織體系中的一環，都與其他員工的工作緊密相連。所以，整個組織應該建立和保持一個有效的組織溝通網，以保證工作的協調和目標的完成。良好的組織內部溝通氛圍，能使員工之間彼此增強相互瞭解，以誠相見，加強相互寬容與忍讓，消除不滿情緒，有效的解決衝突。
3.4 協調關係，便於領導
領導者為了執行某個決策或者推行某項改革，必須說服、激勵和領導別人，以影響和改變他人的態度和行為，博得上級的支援和下屬的合作，為了這一點，就必須進行有效的溝通。它同時還可以增進彼此的瞭解，消除人們之間的隔閡，加深彼此之間的感情，產生共鳴，改善人際關係，便於進行領導。
4溝通在人力資源管理中的應用
4.1溝通在招聘中的應用
招聘工作是人資管理的開端，招聘階段，需要人力資源管理工作者和組織決策者、組織各部門進行資訊溝通，獲取招聘需求，瞭解需要招聘哪類人員，而且招聘時企業需要和應聘人員進行溝通，瞭解應聘人員基本資訊、求職動向、勝任能力等，看應聘人員是否與所聘崗位匹配、與公司文化匹配;而應聘人員需要了解公司文化、公司的發展情況、招聘崗位要求與報酬等是否符合自身需要。招聘過程是一個招聘雙方彼此溝通了解，以做出判斷的過程。
4.2溝通在績效管理中的應用
績效管理是服務於公司願景和組織戰略的，它有助於公司實現其任務與目標。公司主管與下屬分享組織目標，與下屬商討工作計劃和工作目標，通過績效考核，監督員工的工作目標完成情況，促進組織目標的實現，並及時對員工進行反饋，肯定員工的成就，提出不足，制定下一年度的工作計劃，績效工作的展開都離不開溝通。
4.3 溝通在薪酬設計中的應用
目前，不少企業已根據員工在工作中使用的知識、技能以及員工的能力來設計企業的薪酬制度。由於涉及到員工最切身的利益，從薪酬調查到薪酬制度的制定與管理，同樣需要資訊溝通，瞭解市場薪酬水平及動態，行業薪
酬水平，員工的評價及期望，瞭解員工對薪酬的意見和反饋，良好的溝通的機制，能使人力資，使薪酬體制在吸引、留住優秀的員工方面發揮更大的作用。
4.4 溝通在培訓開發中的應用
培訓有很多方式，但是究竟哪些員工需要培訓，選擇何種方式才能達到培訓的目的。這就需要人力資源管理工作者在溝通中因根據不同員工的工作崗位、技術特點，找出其存在的不足之處，並結合本人情況，選擇形式多樣的培訓，即獲取培訓資訊，分析、確定培訓物件、培訓方法，從而實施培訓。培訓的目標是員工得以成長，企業得到發展。只有適合員工的培訓才是好的培訓，員工才易於接受從而得成長。
4.5 溝通在員工關係管理方面的應用
員工的招聘、錄用、調配，表現為勞動合同的訂立、變更、解除和終止。如果資訊不明朗，溝通不明確，往往會給組織帶來不必要的麻煩，甚至引起勞動爭議。而必要的資訊溝通，則可以維護組織和員工的利益，減免勞動爭議的發生。在員工離職時，及時有效的資訊溝通，可以瞭解員工的離職動機，快速做出反映，挽留住離職員工，降低員工的離職率。在傳統的招聘過程中，應聘者通過溝通獲得企業的客觀、詳細的資訊，瞭解他們應聘的職務，企業在與應聘者溝通的過程中獲取應聘者的資訊，能崗是否匹配，人與組織、團隊是否匹配，價值觀是否與組織文化相吻合，應聘者的意向等。
5 目前在人力資源溝通管理中存在的主要問題
5.1 管理者存在的問題。
許多管理者不瞭解溝通的重要性，對此不作有計劃的推行，認為下屬只要聽命就行，不必多問。他們或多或少存在自以為是的觀念，認為自己一切都比下屬強，所以不讓下屬發表意見。一旦有下屬反映意見，一般只是流於形式，領導不予重視，意識不到問題的重要性，即使發現錯誤，也不能及時更正。
5.2 員工存在的問題。
很多員工在對待領導者時，存在自卑感，認為自己地位卑微，所以自己的意見領導也不會重視，因此不必向領導者報告，以免引起領導的反感。也有的下屬對上司的報告，多流於吹牛拍馬，專講好話，歪曲事實，虛報數字，隱瞞真相。還有的員工本位主義嚴重，為了本部門的利益而不惜損害整個組織的利益。觀念不同，利害不一，成為溝通的阻礙。
6溝通問題產生的原因分析
6.1 觀念的差異
管理者與下屬員工地位不一樣，需要就不同，利害不一，所以形成了觀念的不一致。在溝通過程中雙方都出於這樣或那樣的考慮，所以在溝通時不能做到暢所欲言。被動的、敵意的情緒都是不適合團隊、不利於有效溝通的。另外，男女有別，性別的差異使得溝通風格也存在一些差異。
6.2語言、文化的差異
人的經歷、知識結構的差異難免會出現溝通障礙。語言文字是溝通的基礎，有時口齒不清、鄉音過重、詞不達意、誤傳以及不能以有限的文字表達無限的意思，這些都會造成溝通受阻。
6.3 組織結構複雜
一般組織內部都實行的是金字塔型的結構，這種金字塔型的結構過於龐大，層次過多，使資訊溝通輾轉相承，傳遞緩慢，嚴重影響了組織效率，另外，傳遞資料大量重複，使組織流程和傳遞的資訊被人為地分割支離破碎。 7 解決人力資源溝通管理問題的應對策略
7.1 構建戰略性溝通規劃，疏通溝通渠道。
高層管理者要重視戰略性溝通，依次往下，才能保證中層管理者、基層管理者以及下屬員工對管理溝通的重視。在進行戰略性溝通時，應面對不同層級的員工，溝通內容應有所側重和變化，因為不同層級的員工對組織的重要性是不一樣的，相應的，他們對組織的歸屬感和要求也不同。另外，組織要建立通暢的溝通渠道，使資訊能夠快捷而準確地傳遞到各個方面，使各方都能獲得全面而有效的資訊。一旦獲得的資訊與實際情況存在偏差，各級管理者應引起足夠的重視，及時採取調控措施，糾正偏差。
7.2發揮領導在溝通過程中的重要作用。
組織的溝通工作是從最上層的領導開始的，優秀的領導必須清晰地表達自己的分析與決策，並引導員工的行為，提高員工的積極性，組織內部溝通成功與否取決於領導。領導者必須按照組織的實際情況選擇合適的多元化的溝通渠道，如果脫離本組織的實際情況和具體要求，隨便的選擇溝通的型別和渠道，會帶來組織內部的溝通障礙。如：比較重要的溝通最好採用比較正式的、清晰的、準確的書面檔案進行溝通，這樣資訊不至於歪曲或丟失。
7.3規範溝通的方法，減少或避免溝通障礙。
有效的溝通是一個主動和有效運用資訊的過程，需要溝通雙方養成良好的習慣，規範溝通的方法，減少或避免溝通障礙。作為發訊方，要善於表達自己的意願，注意自己的.表達技巧，作為受訊方，要學會傾聽，全神貫注，善於感受非語言訊號，減少對資訊的誤解。作為組織，應建立一套規範的溝通方法，將真實、準確、全面的資訊傳遞給各方員工，減少或避免虛假資訊對組織的危害。
7.4 善於協調人際關係衝突。
組織內部人與人之間存在能力、興趣、期望、動機、目標和價值觀念的差異，導致了各種各樣的人際衝突。這類人群尤其需要溝通和協調。管理者只有瞭解員工的意圖，管理才能切中要害。健全的組織章程是預防和解決衝突的有效途徑，能有效地激勵和約束員工，提高他們的工作積極性，減少各種負面影響。
7.5建立企業長效的溝通機制
從新員工進入公司到被任用、從員工成長期間的異動、乃至離職，溝通是一個永久的話題，員工的變遷過程，可細分為入崗前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職後溝通八個方面，以改善人力資源管理水平，為公司經營管理決策提供重要參考資訊。 7.5.1入崗前溝通：
招聘選拔面試時，分別人力資源部和公司相關領導完成“入崗前溝通”。重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司後可能遇到的工作困難等情況進行客觀
如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的，並確保所進員工與企業要求更加吻合。
7.5.2 崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面瞭解企業管理制度、知曉企業員工的行為規範、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，促進新員工對工作角色的認知與介入，並儘快融入到企業中，減少人力資源的試用成本。
7.5.3 試用期間溝通：
對於新員工的試用過程，是企業對員工的考察期，也是新員工的“磨合適應期”。此期間的溝通將有助於公司客觀的瞭解新員工對公司及工作的認知心態和工作勝任能力，並能幫助新員工更加快速的融入企業團隊，減少新工的不穩定情緒，促進員工平穩的度過“磨合適應期”。因此，人力資源部及新員工所屬直接和間接上級，儘量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境。即使新員工最終被試用淘汰，也明確了企業已經過了努力，最終的結果是因員工自身無法勝任。由此也有效的確保企業在社會中的良好形象，為以後吸引更多優秀人才打下基礎。
7.5.4 轉正溝通：
對於新員工是否予以轉正，試用期的表現與管理者對其的評判起決定作用，此時進行必要的溝通，可以增進彼此間達成意見的共識。並分別由新員工所屬直接上級和人力資源部確定意見，減少不必要的偏見與誤差。對於建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今後的改進建議和希望;屬於不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今後改進建議。
7.5.5 工作異動溝通：
當在工作中決定對某員工進行崗位異動時，人力資源部應使員工明確工作異動的原因和目的，並由異動後的直接主管介紹新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位後更加愉快、敬業的工作之目的。
7.5.6 定期考核溝通：
考核是企業提升和激勵員工的一種方法，而非懲戒手段。因此在考核中可以
結合員工績效管理，由人力資源部考核職能負責人指導各部門負責人，對各級考核人員進行工作評估和意見交流，以增強管理的透明度，有效的指導員工以後工作的改進方向，並對結果予以記錄和存檔，便於管理的後續跟蹤和管理。 7.5.7 離職時的面談：
對於員工離職時的溝通是以後人力資源管理不容忽視的環節，其不僅可以為
公司挽留住優秀人才，更會發現日常工作存在的不足之處。因此須善待離職者，並積極與之交流。對於主動離職員工，通過離職面談瞭解員工離職的真實原因以便公司改進管理;對於被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走;誠懇的希望離職員工留下聯絡方式，以便跟蹤管理，減少和預防離職者以後對企業造成惡意破壞的可能性。
7.5.8 離職後的溝通管理：
對於離職後溝通管理，我們更多的則體現“人性化”的管理。通過誠心、真
心的關心，建立友善的終生關係，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳視窗。同時也為那些屬於中高階管理人員、關鍵技術人員創造回頭的機會。
8 總結
人力資源管理的過程就是整合人力資源，使其人事相宜的過程。整合的過程必須藉助於各種資源資訊進行大量複雜的交流、反饋。沒有這些大量的資訊交流、反饋，即溝通的發生和實現，管理的過程就要中斷或殘缺，甚至失去控制。可以說資訊溝通是人力資源管理的第一技巧。高明的溝通技巧可以營造和諧關係，吸引人才、留住人才、激勵人才，使團隊融為一體，無往而不利。人力資源管理工作者只有瞭解溝通在人力資源管理中的作用與重要性，尋找和利用多渠道的溝通方式、溝通技巧，運用於實踐，從而達到人力資源管理的目的。
