供應鏈環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現出供應鏈管理思想對庫存的影響。那麼，下面是小編為大家整理的供應鏈管理庫存存在的問題分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
1沒有供應鏈的整體觀念
雖然供應鏈的整體績效取決於各個供應鏈的節點的績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是衝突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導致供應鏈的整體效率低下。
比如，美國北加利福尼亞的計算機製造商，電路板組裝作業採用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標，該企業集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身並沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他製造商和分銷商的影響，結果該企業維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產。
而印第安納的一家汽車製造配件廠卻在大量的壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求不得不維持較高的庫存。
這兩個例子說明，供應鏈庫存的決定沒有考慮整體的效能。一般的供應鏈系統都沒有針對全域性供應鏈的績效評價指標，這是普遍存在的間題。有些企業採用庫存週轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對使用者的反應時間與服務水平，使用者滿意應該成為供應鏈庫存管理的一項重要指標。
2對使用者服務的理解與定義不恰當
供應鏈管理的.績效好壞應該由使用者來評價，或者以對使用者的反應能力來評價。但是，對使用者的服務的理解與定義各不相同，導致對使用者服務水平的差異。許多企業採用訂貨滿足率來評估使用者服務水平，這是一種比較好的使用者服務考核指標。但是使用者滿足率本身並不保證運作問題。
比如一家計算機工作站的製造商要滿足一份包含多產品的訂單要求，產品來白各供應商，使用者要求一次性交貨，製造商要等各個供應商的產品都到齊後刁‘一次性裝運給使用者，這時，用總的使用者滿足率來評價製造商的使用者服務水平是恰當的。但這種評價指標並不能幫助製造商發現哪家供應商交貨遲了還是早了。
傳統的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣其有90%的訂貨滿足率的供應鏈，在如何迅速補給餘下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務指標也常常被忽視了，如總訂貨週轉時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。
3不準確的交貨狀態資料
當顧客下訂單時，他們總是想知道什麼時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以後。我們並不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業並沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改資料提供給使用者，其結果當然是使用者的不滿。
如一家計算機公司花了一週的時間通知使用者交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之後交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態資料不及時、不準確的主要原因是資訊傳遞系統的問題，這就是下面要談的另外一個問題。
4低效率的資訊傳遞系統
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要資料，這些資料分佈在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應使用者需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應鏈的資訊系統模型做相應的改變，通過系統整合的辦法，使供應鏈中的庫存資料能夠實時、快速地傳遞。
但是目前許多企業的資訊系統並沒有很好地整合起來，當供應商需要了解使用者的需求資訊時，常常得到的是延遲的資訊和不準確的資訊。
由十延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。例如企業為了制訂一個生產計劃，需要獲得關於需求預鋇叭當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等資訊，這些資訊需要從供應鏈的不同節點企業資料庫存獲得，資料呼叫的工作量很大。
資料整理完後製訂主生產計劃，然後運用相關管理軟體制訂物料需求計劃(MRP)，這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，製造商對最新訂貨資訊的有效反應能力也就越小，生產出過時的產品和造成過高的庫存也就不奇怪了。
5忽視不確定性對庫存的影響
供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，比如訂貨提前期、貨物運輸的狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應該瞭解不確定性的來源和影響程度。
很多公司並沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤的估計供應鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。
