在很多人的職業規劃中，“缺乏策略性”的程度簡直讓人震驚。即使是那些“戰略管理系”的學生，竟然也在犯低階戰略錯誤。實際上，你只需要遵守最基本最基本的3個“策略思維的原則”
“計劃沒有變化快，誰也不知道未來會發生什麼。當年比爾蓋茨的剛進入哈佛的時候，怎麼會想到有人會在1年後找到他並且一起開始做程式設計，然後退學創業?職業規劃有什麼用?職業規劃成就不了比爾蓋茨、成就不了喬布斯。”
很多人面對這樣的問題時，第一反應的答案是這樣。
所以，按照這樣的邏輯，好像世界一下子變簡單了，一切都可以隨心所欲—大學生不需要進行職業規劃，只需要隨心所欲、想做什麼做什麼，選擇職業的時候只需要按照自己的感覺。
當然我們都知道這是不靠譜的。實際上這是4大類“不靠譜”職業規劃的一派——自由派。
職業規劃的“自由派”認為，任何的規劃和思考都是沒有必要的，生命就是一系列天意和隨機過程的結果，只要你遇到了機遇，你就容易成功;而沒有遇到機遇，不論多努力都不會成功。既然“生命是隨機的”，那麼自然任何的戰略規劃都沒有用。
除此之外，還有另外的不靠譜職業規劃派：計劃派、迷茫派和靈脩派。
計劃派
對，“自由派”反擊的就是“計劃派”，計劃派認為職業生涯規劃就是制定一個又一個目標—今年拿到XXoffer，3年後跳槽去甲方，35歲出來創業，42歲公司上市……
他們把所經歷的一切都看成跳板，大學是去XX公司的跳板、去XX公司是去甲方公司的跳板、去甲方是去創業的跳板、去創業是成為上市公司CEO的跳板……
這說的好像按照“行業通用模板”制定一系列目標，就完成了戰略規劃的過程，可以燃放煙花以示慶祝一樣。
迷茫派
而“迷茫派”同“自由派”比較類似，他們都缺乏規劃，但是不同的是兩者對自身處境的心安理得程度—迷茫派往往對自己缺乏規劃的事實感到焦慮，而自由派卻能在當下安靜地享受這一點。
靈脩派
除此之外，隨著心理學的不斷髮展，還逐漸興起了一個新潮派別—靈脩派。他們認為成功所有的要素都是“積極的心態”，他們的格言往往是“有志者事竟成”或者“沒有不可能”，他們每次看到成功者堅韌不拔的勵志故事或者NIKE的最新勵志廣告片都會激動不已。但是對如何實現這些偉大的遠景，他們卻絕口不提。
他們的枕邊經常會放一本《喬布斯傳》或者《積極心態的力量》，但是實際上成功者的勵志故事就像中國食療偏方一樣—不論你想要什麼觀點，你都能從裡面找到(不論是茄子治病，還是茄子致癌，都能找到)。
上面的各種“職業規劃”觀點，引發了“制定目標”還是“跟隨內心”的爭論，引發了“理想主義”(靈脩派)還是“現實主義”(計劃派)的.爭論。但是這些爭論反而都忽視一個最重要的方面：“策略性”
是的，他們在爭論人到底是應該“理想主義”還是“現實主義”，但是即使是“現實主義”的人都忽略了一個最現實的問題：我怎麼制定職業的策略。如何最大化我的優勢?如何更快地展現我的價值?如何通過一系列的連貫行動達成目標?——這些最關鍵的問題反而成為了“職業規劃”討論圈意外的內容。
如何“策略性”地進行職業規劃?“策略性的職業規劃”不能告訴你33歲成為CEO還是35歲，但是它會讓你更有效地實現目標。而你需要做的是首先放下成見，遵循3個最基本的，路人皆知的原則：
1，尋找缺口;
2，揚長避短;
3，行動協同。
1.尋找缺口
任何成功的策略，不論是軍事策略、商業策略還是個人職業規劃策略，一個重要的特徵往往是“尋找缺口”(提供真正缺少的東西)。“尋找缺口”——這個戰略原則如此基本，甚至在“戰略管理”這門學科出現之前就有了。
我們學過歷史知道，在第二次工業革命時代，美國的鐵路大王叫“範德比爾特”，但是實際上最開始他不是做鐵路的。在19世紀那個時代，範德比爾特被人稱之為“船長”—他在美國輪船運輸業剛興起時就進入了這個行業。
隨著美國工業革命經濟的發展，輪船運輸業每年都不斷增長，逐漸由“邊緣行業”成長為“熱門行業”。一開始對這個行業充滿不屑的人，最終也瘋狂湧入這個行業。
而就在整個行業最火爆的時候，範德比爾特把所有輪船賣掉了—他覺得鐵路才是美國將來的趨勢，而輪船最終會被鐵路取代，因此他賣掉了全部的船來投資鐵路。
而這時，大部分人對鐵路還是將信將疑的態度。
我想當時的大部分人跟範德比爾特的選擇是相反的—他們覺得輪船才是最火爆的行業，因此用很高的價格從範德比爾特手裡接過輪船業務。而範德比爾特卻遵守最基本的商業邏輯“尋找缺口”—當時美國的輪船並不是太少了，而是太多了。輪船行業已經不存在“市場缺口”。
“提供別人最缺少的東西，而不是增加別人已經富於的東西”——這幾乎是最基本的商業邏輯。但是大眾的選擇卻往往與這個“基本邏輯”相違背。
十幾年前投資銀行在中國非常缺乏優秀的分析師，那時候進入難度遠遠不像今天這麼大，相對收益和職業成長性也比現在好，但是卻不是當時頂尖畢業生的第一選擇。
現在的投資銀行並不處於“缺人狀態”，以至於有的公司每年只招4個人，卻可以從成千上萬的申請者中選擇。投行對人才的需求已經不存在這麼大的“缺口”，而這時投資銀行卻成為了頂尖畢業生的第一選擇。公務員最缺人的時候家長不會鼓勵你當公務員，而公務員人太多的時候家長卻逼迫孩子去考公務員。
如果這是在19世紀的美國，這樣的思維不就是接手範德比爾特輪船生意的那些人嗎?用這個基本的商業邏輯，其實很多問題都會被簡化。比如“我想成為成功的HR，要不要去當騰訊的HR?”按照“尋找缺口”的邏輯，你需要問自己：“騰訊是不是非常缺乏大量優秀的HR?是不是缺乏優秀的HR這個現實已經制約了騰訊的發展?在什麼公司，優秀的HR非常關鍵，而他們很缺乏?”
然而大部分人不是這麼想的。因為大部分人在進行職業規劃的時候，參照的基準並不是“市場需求”而是“他人”—他們真正花費巨大力氣研究的，並不是未來市場上缺乏什麼職業，而是本專業的其他學生去哪了。但是真正給你資源並且在未來付給你薪水的，並不是你的“同學”，而是“市場”。
所以你在想自己要不要選擇某個職業時，真正需要研究的不是本專業其他同學，而是“市場”。需要問自己：未來是不是會出現很大的對這個職業的需求?這個市場存在缺口嗎?是這個職業供過於求，還是供不應求?
瞧，這個邏輯如此簡單，人人都知道。
2.揚長避短
這是另一個人人都知道，人人都掛在嘴邊的“基本商業策略”。它如此之基本，以至於不光人人都知道，更是所有的成功的必備—不論是軍事、商業還是個人職業。
“揚長避短”是指：找到一個領域，發揮你的長處，限制你的短處。一旦你找到這個領域，你就能最大化你的優勢，並且限制競爭對手的發揮。
冷戰時美蘇爭霸，為什麼美國經濟沒有被拖垮，而蘇聯慢慢被拖垮了?這其中除了很多“不宜被公開討論的敏感詞內容”外，更有著美國軍方堅持實施的揚長避短的競爭策略。
當時美國在導彈精準度、潛艇靜音等軍事科技佔據優勢，為了“揚長避短”，美國就大力宣傳和鼓吹這些技術的重要性，然後投入巨大的資源去研發這些技術。而蘇聯因為國內缺乏研發和生產這些科技響應的資源，不得不投入十倍於美國的成本來跟進這個的策略。
這樣的“跟進”導致蘇聯把本來就稀缺的資源不斷地投入到“潛艇靜音”等無底洞中，嚴重拖累經濟，卻還是在這些技術上趕不上美國——因為美國本身就擅長這些技術。
最終的結果你也知道了。擁有一個“揚長避短”的策略，意味著你的每一步行動都會給競爭對手施加巨大的成本。你的一個舉動，競爭對手往往需要10倍的成本來應對。
所以，你的思路不應該是“彌補劣勢，趕超競爭對手”，而是“找到一個揚長避短的領域，這個領域會最大化你的優勢，並且限制你競爭對手的發揮。”
3.行動協同
好的策略往往具有“專一化”的特徵，往往意味著各種行動之間的“協同”。這就意味著不得不做出取捨，選擇接受一些目標並放棄其他目標。
比如李今年的3大策略就是：商業分析自媒體、寫書、做網際網路營銷專案。而這3大策略都是可以互相協同和加強的：比如寫書和自媒體可以給網際網路營銷專案帶來更多知識技能和機會，做專案可以給寫書和自媒體帶來案例和經驗，自媒體可以給書籍帶來銷量，書籍可以給自媒體帶來粉絲，同時兩者都需要學習新知識並相互補充……
也就是說，這3個策略是相互加強的關係，而不是相互削弱的關係。而為此我也拒絕掉很多看起來很誘人，但是削弱這些策略或者無法直接協同的機會。
比如我放棄了被其他商學院學生所垂涎的高大上實習機會，因為和現在的策略沒有協同作用;放棄了考取證書充實簡歷的機會，因此和現在的策略沒有協同作用;放棄了被邀請合著其他書籍的機會(削弱我現在寫書的精力);放棄了被付高價重做另一個原創自媒體的機會(因為定位相似，所以是削弱現在的“李”自媒體而不是互相加強)。實際上，我為了協同策略，放棄了幾乎所有無關的機會，即使他們看起來很誘人。
實際上，幾乎任何困難目標的達成，背後都有無數個相互協同的行動，這也意味著放棄那些無法協同的行動。
在軍事上，如果你想“誘敵深入”，就不得不放棄誘人的“迎頭痛擊”的機會，也不得不安排一連串相互協同的行動：比如故意前線失利、比如安放內奸、比如沿路埋伏等，單一的行動往往難以生效。
“赤壁之戰”就是經典的“行動協同”的例子，既要多行動協同(借東風、周瑜打黃蓋、火燒連營等行動少一個都不行)，又要放棄一些其他的戰略目標。
同樣，在職業戰略上，一旦你找到了一個“存在市場缺口”，又能“揚長避短”的領域，你下一步要做的就是設計一連串相互協同的行動，並且放棄那些不能協同的行動。但是大部分人都沒意識到這一點，因此他們在相互衝突的目標中掙扎。既當學生會主席，又要考雅思託福;既花費大量精力申請實習，又參加專案準備創業;既備戰公務員考試，又想申請騰訊的產品經理職位……
如果你不清楚現在自己行動的協同性如何，請問自己一個問題：我現在的各種行動是相互加強的，還是相互衝突或者彼此無關的?
