企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常執行中所表現出的各方各面。下面是小編為你整理的企業文化問題及解決方法，希望對你有幫助。
在一個企業併購另一家企業的時候,有可能沒有將企業文化考慮其中,它可能更願意花大精力在行業風險、財務、管理制度等方面,至於企業文化這種精神層面上的東西根本不去考慮,可以說這是一種對員工尊嚴的漠視,那麼這種冷酷的併購必然會帶來非常複雜的後續問題,其實在每個企業中,財務管理裡面都有著自己的企業財務文化,並且這種文化系統存在著雙向輻射的現象,一種是向內輻射,產生一定的向心力,發揮其凝聚力功能;另一種是向外輻射,產生向外發散力,發揮融合功能。這兩種功能互相起作用,也是企業財務文化形態能夠相對獨立、完整,同時又在不斷髮展進步的內在規律之一。由企業財務文化的凝聚功能導致的員工的向心力,在企業面臨財務危機時表現得最為明顯,有優秀的財務文化的企業往往能渡過難關,而那些財務文化混亂的企業往往難免破產倒閉。企業財務文化的凝聚功能裡“凝”字的含義非常深刻,因為人們的心理狀態在財務文化的作用下呈現出一體化與一致性狀態。“聚”,是由共同的財務文化活動所產生的原來本不在一起,甚至思想往往不一致的員工,在企業這個某種環境中趨向同一種財務行為。一個企業的存在可以說是一種程式的存在,而在這種程式之中,人所起到的作用非常大,不能單純說企業併購是一種實力強勢於另一種實力,並將消滅較弱的勢力那一面,那麼這種對企業文化無所謂的態度帶來如下的問題:
①增加了企業執行不必要的矛盾。公司管理層的矛盾會突出,管理者們在大多數時間裡被管理方式的矛盾困擾,企業執行效率低下,員工時常會抱怨目前的狀況,也許,這種實際狀況並非有必要去抱怨,但這種抱怨卻成為了這種整合模式的宣洩,員工的工作態度發生了改變,而各種隱患的隱藏性也非常深,使得併購企業有主動逐漸變為被動,失去了企業文化整合的最佳時期;
②加大了員工的盲從性,失去了原有企業活力。很多員工在原來的工作中,他們通過的努力方式會被原來管理層的認同,但併購後,這種努力方式很有可能不被認同,這就使得員工不得不盲從,因為他們沒有時間去深入理解現存管理層的經營文化理念,嚴重損壞了員工的創造性和積極性。
③併購企業形象的損害。衡量一個企業在當地的道德實力,不僅僅看它納了多少稅收,做了多少捐款,很重要的一個層面是對員工的關愛與否,如果一個員工在企業中遇到種種不快,他肯定要將企業的負面資訊暴漏給社會圈子,久而久之,這種負面光圈會隨著時間越來越加深企業的負面效應,使企業在當地樹立形象的各種努力付諸東流。
企業併購問題解決策略在企業併購過程中,必須重視文化的融合問題,因為融合的方式方法很有可能影響到今後企業的生存和發展,把它的高度要定得很高。
①認同原有的企業文化。在制定管理制度時一是要謀劃好如何將自己企業的文化融合進原有企業的管理文化中,切實的找到合適的方法把員工的心和自己的企業緊密地聯絡在一起,二是要充分讓員工充分感受到併購企業的人情味,不定期地組織員工進行郊遊、野炊、拓展訓練等活動,儘可能讓員工心裡愉悅,讓企業員工的歸屬感得到進一步的增強,三是要給員工充分適應新的管理環境提供時間和空間的基礎,充分認可員工以往所做的努力,在升職的因素裡面充分考慮該員工以往的工作業績,並且將這種業績進行公示,讓員工覺得自己被認可的變化並沒有想像中的那麼大,這就形成了一種良性的迴圈,員工會回饋給企業更好的訊號,他們會工作的更加積極,更有表現的衝動,所以,文化整合的過程也是一種認同與被認同的過程,抓住要點,避免衝突,必然會得到更大的回報。
②系統培訓員工企業文化。當員工逐漸適應新的管理環境的同時,必要的企業文化培訓必須體現其系統性和周密性,讓員工覺得這是一個非常嚴肅的工作,這種企業文化的培訓必須注意要有互動性,以引導策略為主,充分保持員工的個性文化,讓員工在培訓的過程中得到尊重,並且培養員工尊重企業的意識和責任感,文化培訓的內容應以實際案例的形式出現在培訓課上,讓員工儘可能在抽象的理念中找到與現實環境的平衡點,注意形神合一。除此之外,要將企業曾經的成功與失敗和員工分享,讓員工通過學習企業的歷時充分感受到他們肩上的責任,提高自我價值理念,調動員工的積極性,使員工對成功的嚮往能夠深深地印刻在腦海裡。
③以會代訓。在會議中,穿插企業文化的交流也非常重要。員工在聽的同時,儘可能也要讓員工去往企業文化那想,因為會議的目的主要是工作的部署,很難穿插企業文化案例,但可以用口號去調動員工的積極性,每一個口號有其企業文化的表達力,抓住合適的時機,讓員工喊出自己心中的口號,當這種口號與企業文化的融合性越來越強時,就起到了以會代訓的效果,事半功倍。
公司企業文化建設存在的問題及改進措施一、企業管理者和員工對企業文化建設認識的'不足。
有些公司的管理者重視企業的經濟效益，對企業文化建設不重視，公司沒有廠歌，沒有廠旗，企業的文化體育設施基本等於零。公司對企業文化方面大多數的精力放在了設計企業標語口號的斟酌、企業標識等方面。把企業的外在形象發揮的淋漓盡致，但是並沒有把企業文化的核心—企業精神體現在企業的經營活動中或是員工的工作以及習慣中。公司的領導者重視董事長、總經理的個人意志，員工參與度不夠，整個公司從上到下都在執行著領導者的個人價值觀，作為員工只能全盤接受，沒有權力參與制定企業文化，因此員工不可能發自內心加以自覺遵守。有些公司每個月月度會議時會有一個管理中層的聚餐、每年年末時召開年會，但緊緊靠這些活動，而不進行企業文化建設，企業是難以得到長足有效發展的。
公司的員工感覺從入職後就只是來工作的，沒有入職前的系統培訓，只有崗前的工作實習，公司員工工作積極性普遍不高，公司員工在企業工作感覺沒有安全感、責任感，只是把自己負責的模組完成就行了，沒有真正理解到企業文化的重要性，沒有理解企業的凝聚力，從而也就沒有形成有效的上下一致的工作氛圍。
二、企業文化沒有真正滲透到企業的生產、經營、管理中 。
企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利益是緊密聯絡在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。有些公司對企業文化建設帶有孤立性，公司的管理者把企業文化建設與企業的經營管理沒有很好地聯絡起來， 在日常管理中，企業的文化理念沒有滲透到企業的生產經營管理中，造成了一線的員工只知道做份內的工作，不關心企業的長遠發展，管理人員對企業文化建設重視程度不夠，對公司的規章制度、企業理念等內容仍停留在“寫在紙上”“掛在牆上”階段，在實際工作中員工有時甚至偏離企業的規章制度、企業目標。公司各員工在對公司總部下達的各項工作指令時缺乏有效的執行力，甚至到最後可能都不了了知，這是因為公司的員工對企業文化未能深入人心的一個反映。
三、企業文化建設缺乏個性。
優秀的、成功的企業的先進價值理念一直使我們的學習和借鑑的榜樣，這本無可厚非。但是每個企業都面臨著不同的自然、人文、經濟、社會政治和法律環境，都有自己的行業屬性、歷史沿革、生命週期階段和發展目標，其企業文化的核心價值觀、經營理念、制度、行為規範以及形象標識等都應該有自己的個性特徵。
一些公司在文化建設個性方面則顯得薄弱，文化建設缺乏個性，公司的管理者認為企業文化就是制定和執行企業的規章制度,就是職工的文明禮貌、道德風範、企業的知名度等,把企業文化看成一旦形成就長此永久不變的信條。公司在文化建設上，沒有結合自己的發展歷史，也沒有結合在當地的一些相關優勢特色，只是照搬集團的相關文化體系作為自己企業的文化體系，因此沒有自己獨特的企業文化個性，在行業雷同於其它公司。
四、企業文化建設缺乏戰略思考。
一些公司屬於中小企業，企業規模不大，組織機構相對簡單，管理方式較為單一，員工素質相對不高，在激烈的市場競爭中處於劣勢，在這種情況下，公司為忙於生計，不被殘酷的市場所淘汰，只能更多地考慮公司當前所處的位置和現狀，忙於追求自己的短期利益，而對長遠利益的戰略無暇顧及，公司的管理者認為文化戰略是大企業、大集團的事，中小企業沒有必要進行戰略方面的考慮，只注重公司當下的生產效益、經濟效益和既有的文化建設，這也使公司的領導者認識不到文化戰略對企業生產經營的重要作用以及對企業可持續發展產生的巨大影響。
五、改進措施1。全面提高管理者和員工對企業文化建設的認識。
全面理解、提高管理者和員工對企業文化建設的認識， 這是首要的一點。公司企業文化建設的首要保障條件是企業的董事長、總經理的大力支援和推動。公司生產經營活動的主體是員工，所有員工的理念和價值取向的相互作用及融合，形成了公司的企業文化。因此公司文化建設必須是全體員工都要積極參與。公司的企業文化建設是一個系統工程，它要求總部和各分公司的互相配合、共同參與，有機地將公司企業文化與生產經營活動緊密結合起來，領導者帶頭執行企業的規章制度，維護制度的嚴肅性。對待下面員工杜絕雙重標準，“一碗水端平”。 用人選材上要“任人唯賢”。領導者要學會激勵下屬、培養下屬。現個人建議如下：
1.公司可定期召開晨會宣揚企業文化精神。鑑於公司開源節流、節約經費的原則上，工作日內每日上班前花20分鐘召開晨會，總部由行政人事部經理主持召開，各分公司可由綜合文員主持召開，晨會的內容由總部行政人事部經理每週根據與企業發展相關或公司最近出現的一些重大事件相結合，每日由一位員工分享自己的心得、感悟等等，形成相互學習、相互提高的一種氛圍。晨會結束時宣揚公司的宗旨，讓企業的精神深入人心。
2.公司可製作一些宣揚企業文化的標語懸掛在公司的廠房、辦公場所。通過標語的展示，企業內部人員可以瞭解學習企業文化，增強企業的凝聚力，企業外部人員也能通過這些文化形式增進對企業的認識，進而提升企業的認知力。
3.公司可召開週會議、月會議、年度會議、思想小結、樹先進典型、權威宣講、外出參觀學習、舉辦文體活動、引進新人、引進新文化等多種形式將企業文化落實。員工只有在這些落實的企業文化建設中不斷地瞭解企業，提升自己、提高自己。
六、改進措施2。 將企業文化建設融入到企業的生產、經營、管理中。
企業文化建設是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規範，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;而企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。
公司需要在實際的生產和經營管理中不斷地提煉企業文化的精髓，將企業文化融入到企業的經營中，企業的各層管理者在實際的管理中要身體力行，將企業的文化精神很好地展現。現建議可通過以下方式融入：
1.公司通過企業的員工、基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員的每日手機傳遞企業的運營等相關資料，實行層層報備，實現資訊及時傳遞，同時運用公司平臺將資訊在全公司範圍內對應釋出，實現資訊共享。
2.公司可考慮做簡報，打造企業的輿論的陣地，全員積極參與，可以每月出刊一次;
3.製作OEC企業綜合管理看板，及時地展示釋出公司的管理思路、企業內刊，給員工提供溝通交流的文化平臺;
4.建立總經理信箱，倡導全員管理的意識，建立自下而上的資訊傳遞的溝通平臺，通過“總經理信箱”及時接收處理員工反映的管理問題和合理化建議，不斷完善企業的管理，提高企業的凝聚力。
在企業文化建設時，公司一定要立足於企業的生產經營活動，為企業的生產經營活動服務，立足於企業的長遠發展，為企業的可持續發展提供文化保障。將企業文化融入到質量、安全、保密、5S、廉潔等各項管理之中，建立健全各項規章制度，不斷優化管理體系和多種富有文化理念的激勵機制和長效機制，推動管理上臺階。
七、改進措施3。重視企業文化的創新與個性 。
公司的管理者應該認識到自己企業要區別於其他企業的特徵不只是在自己的產品上、企業的外在形象上，而更多的應該是在自己企業的文化特色上，結合自己行業的自身特點，創造出具有自已特色、富有個性的企業文化。在文化建設上，更要與時俱進，企業的管理理念要創新、企業管理模式要創新、企業的管理制度要創新、企業文化個性要創新、企業營銷文化要創新。
公司企業文化創新需要通過以下幾種方式來實現：
1.突出知識管理。公司通過知識管理活動鼓勵和培育新思想、新主張，最大限度地把企業員工吸引到獻計獻策和能力合作的活動中來，共同開發新產品和服務，從而提高企業的創新能力。
2.“以人為本”的管理思想，發揮員工主觀能動性。公司通過有效激勵先進來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度挖掘人的潛能，來實現個人目標和組織目標的契合。
3.建立學習型組織。建構企業文化，其核心就是要塑造企業的精神文化。企業精神是企業全體員工共同一致、彼此共鳴的內心態度、一致狀況和思想境界，而這一切唯有通過建立學習型組織，不斷的公司培訓和個人學習才能達成。不斷地學習越來越成為企業生命的源泉。
4.加強公司領導者在企業文化建設中的作用。公司領導者在企業文化建設中起著創造者、培育者、倡導者、組織者、指導者、示範者、激勵者的角色。公司的領導者要使自己具備適合社會主義市場經濟要求的文化素質和正確的經營思想，倡導和推行新觀念和行為方式，使員工看到這種新觀念和行為方式能給企業帶來發展，給員工個人帶來更大的利益。
八、改進措施4。建立企業文化建設體系。
公司要著眼於企業的長遠發展戰略，就需要不斷地學習、不斷的培訓，將企業文化做為一種戰略來實施。可通過以下具體方式實現：
1.公司積極構建企業文化建設的執行機制，將企業文化職能放在人力資源部，承擔起企業文化建設的職責，制定好企業文化發展戰略目標;公司總部要在整合各分公司的企業理念和核心價值觀的基礎上，制訂企業文化建設綱要和企業文化發展戰略目標，各分公司要結合本單位實際制訂企業文化建設推進和實施方案。要編制好企業文化手冊;總公司及各成員單位要在構建價值理念系統、行為規範系統、形象識別系統的基礎上，修訂或編制企業文化手冊(一般應包括企業文化建設綱要，企業使命、企業戰略目標、企業精神等基本價值理念和單項價值理念等理念系統;企業制度、規定和企業禮儀、員工誓詞等行為規範系統;企業標識、司旗等形象識別視聽系統)。
2.公司需積極構建企業文化建設的保證機制。把企業文化建設的必要經費列入年度預算，做到專款專用，並逐步提高比例，加大對企業文化陣地和活動場所、裝置等基礎設施的投入，為企業文化活動創造良好環境。
3. 公司積極構建企業文化建設的考核激勵機制。要把企業文化建設納入企業發展戰略和生產經營管理工作之中，納入領導班子的業績考核之中，實現企業文化建設與企業各項工作同部署、同檢查、同考核、同管理。要建立企業文化建設的測評和考核激勵機制，對企業文化機制執行效果定期進行測評。制訂切實可行的考核指標，從企業文化的地位和作用、企業環境、行為文化、精神文化、形象文化、傳播網路、階段性目標完成情況等方面進行考核。
