很多的企業從都有制定績效考核制度，但是有些時候績效考核工作沒能夠發揮其應有的作用。下面為您精心推薦了績效考核的常見錯誤，希望對您有所幫助。
害怕失敗
在許多考核者中，往往有一個固執的懷疑——員工的績效考核結果不佳往往會對他們也產生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。
當這一問題存在(它出現在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業內部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。
判斷規避
很多人有一種天性，他們不情願來“扮演法官”，並建立一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發生。
一些建設性的評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的。考核者必須認識到——如果讓問題任其發展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業生涯造成更多的傷害。企業也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。
評估標準的不一致
不一致的審查和多重標準。一位經理可能給某位僱員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應得的分數，期望這樣的分數可能會增強員工的信心，並隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，衝突和士氣低落。)
績效考核的方法在績效考核實踐中最常見的錯誤之一就是認為績效考核是一個孤立的事件，而不是一個持續的評價過程。
僱員一般需要更多的反饋，而且他們需要的反饋比可以在年度考核後提供的反饋更加頻繁。儘管一年沒有必要開展超過一次或兩次以上的全面評價，但是，績效管理應該被看作是一個持續的過程。
頻繁的小型評估和反饋會議將有助於確保員工獲得他們所需要的持續的指導，支援和鼓勵。
當然，可能有很多主管抱怨他們沒有足夠的時間來提供這方面的持續反饋。這是絕不可能的。主管的真正含義是什麼?當他們說這是有關下屬的監督和發展的事宜時，這些事宜比他們應該承擔的其它事項擁有更高的優先順序。
在這種情況下，該組織可能需要在其已經灌輸給主管隊伍的優先事項排序中，重新審查其優先事項。畢竟，那些沒有時間來監督和促進其下屬績效提升的'主管就像沒有時間做飯的廚師一樣，或是像那些太忙以至於沒有時間看牙齒的牙醫一樣。這些都是沒有意義的。
如果績效考核被看作是一個孤立的事件，那麼，主管將以同樣的方式來看待他們的職責，這是很自然的。正如所擔心的，員工可能會將他們自己的努力和承諾水平看作是某些與先前的考核相比需要提升和改善的東西。
企業績效考核的技巧1、發揮考績對整個管理系統的資訊反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決資訊不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然後就要貫徹執行;最後總結考核。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯絡在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用資料說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;儘量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個物件的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結論酌情告知員工;在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
