摘要：目前，中國企業大力構建和實施企業文化，但是企業在文化建設中存在一系列的問題，尤其是文化落地措施流於形式，難以深入人心，對員工的思想和行為影響有限。基於此，創新性地提出企業文化落地的“雙輪驅動”策略：一是通過傳統的落地方式引導員工行為和意識，並且結合新媒體進行文化傳播；二是將文化滲透到經營管理制度中，比如用企業文化指引戰略、組織流程和人力資源管理等，通過制度塑造和約束員工行為。經營管理制度與文化的匹配融合，將成為企業文化落地的核心驅動力。
關鍵詞：企業文化；落地；雙輪驅動
一、企業文化的作用和中國企業文化建設的現狀
現代企業競爭的本質是企業文化的競爭，企業在資金、技術、市場等方面的領先無法持續，唯有優秀的企業文化才是企業核心競爭力的源泉，唯有通過企業文化才能真正建立起不可模仿的競爭優勢，才能讓中國的企業順利實現轉型升級。系統完善的文化體系一般包含理念層、制度層、行為層及物質層四個方面，能深刻影響員工的行為和意識，並且指引戰略和改善內部管理。通過完善企業文化體系，還可以對內統一思想、凝聚團隊，對外塑造良好形象、提升企業的知名度和美譽度。因此，企業在繼承現有自發文化精華的基礎上，還應該塑造可持續發展的企業文化體系，並且需要通過有效的宣傳和貫徹手段，使之深入人心，並且能夠落實到企業制度層面上去，通過機制把員工行為固化為習慣。目前，中國的企業在文化建設方面還處在一個非常初級的階段和水平上，突出表現在：對企業文化建設的重視度不夠；在企業文化理念建設方面，理念體系不完整，理念要素殘缺，理念的概念內涵不具體，或沒有內涵闡釋，理念的表達缺乏個性、模仿抄襲嚴重；很多企業的文化僅僅是掛在牆上，停留在紙上或口頭上，基本流於形式；也有很多企業認為企業文化就是搞搞文體活動，用豐富的文體活動代替了企業文化建設。更為嚴重的問題是，企業文化建設未能與經營管理工作實現有效結合，難以滿足和支撐戰略的需要；員工普遍缺乏對文化的認同等。正是因為這些普遍性問題的存在，導致中國企業在內外交困的局面下無法塑造內在的核心競爭能力，也無法完成轉型升級。
二、理論文獻概述
（一）企業文化研究概述
國外的學者Ouchi（1981）、Denison（1984）、Schein（1985）等較早地定義了企業文化，認為它是一個組織為了克服外在的適應及內部的整合，所共享的基本假設，是指企業在長期的經營實踐活動中所形成的並且為企業成員普遍認可和遵循的具有本企業特色的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式的總和。國內的學者張皓月等（2002）、石偉（2004）等也都提出各自的定義，使得企業文化的定義更加精準，更符合中國情境。歸納而言，這些學者提出的一般企業文化就是指企業內部員工所共有的價值觀、行為規範以及組織整體所呈現出來的氣氛等（盧美月，2002）。國內外的學者（如：Schein，1985；Hofstede，1990；席酉民等，2002；石偉，2004）對企業文化的認識主要集中在三個方面：一是價值論說，即認為企業文化是一種價值理念上的碰撞；二是精神現象說，即認為企業文化是一種思想和行為方式，是企業開展經營管理工作的價值理念；三是精神、制度、形象三層次說，即企業文化應該包含企業精神、制度機制和企業品牌形象。本文討論的企業文化是指企業在經營活動中長期積累沉澱的物質財富和精神財富的總和，其包括物質文化、行為文化、制度文化、精神文化。綜合學者的研究（方潤生等，2002；陳維政等，2004；盧美月，等，2006）認為，企業文化管理作為管理的高階形式，它對企業管理產生的作用主要表現在三個方面：一是企業文化與企業經營業績的關係非常緊密，企業文化對企業的長期經營績效具有重要作用。二是企業文化能凝聚人心，鼓勵員工。企業文化產生的統一的價值觀能形成一種向心力和凝聚力，讓全體員工為了同一個目標而奮鬥；三是企業文化能約束員工行為。企業文化作為一種心靈契約能規範和約束員工行為，這不僅包括制度上的約束，也包括道德規範、文化氛圍的營造對員工的無形約束。
（二）企業文化落地實施的文獻概述
一些學者在企業文化落地的整體影響機制上做了研究。許紅軍等（2013）通過理論分析和實證研究認為，個體價值觀與企業價值觀的契合度、員工滿意度、企業文化獨特性、企業溝通機制以及企業公平是企業文化落地的重要動力因素，並基於此，提出了幫助企業文化落地的具體建議和措施。另外，周新軍（2006）主張，必須把企業文化落地放在現代企業制度這個大的框架下來進行考察，才能在研究方法和路徑上“避虛就實”，構建起適應社會主義市場經濟發展要求的創新型企業文化。而更多的學者基於人力資源研究了企業文化的落地，例如，駱正清和張薇（2013）基於人力資源管理視角詳細分析了阿里巴巴的企業文化落地，最後從員工層面和工作層面構建了創業型企業企業文化落地的一般路徑；韋偉光（2016）也認為，應該充分利用人力資源管理的職能構建科學的企業文化落地機制，這有助於解決企業文化沒有真正落地的問題；企業文化在人力資源管理中落地的“知—信—行”模型也是目前應用非常廣的落地框架（宋杼宸，2014）。可見，企業文化的落地與企業機制以及人力資源的關係最為密切。在企業文化落地的具體方式上，王妍紅和苟文濤（2014）總結了自覺學習企業文化、黨委重視企業文化、領導帶頭踐行企業文化、全員參與企業文化和強化管理實現企業文化落地的五個方面；劉永清（2016）還從新媒體傳播的視角進行了研究，認為可以通過整合運用自媒體資源，重塑企業文化內部傳播模式，搭建企業文化互動傳播平臺，實現企業文化建設“全員參與、多維互動、融合共享”，促使文化落地生根；李曉亮（2013）通過案例研究創新性地提出了“333”文化落地新模式，即搭建溝通、學習、活動“三平臺”，建設公司、車間、班組“三陣地”，實施視覺化、人格化、形象化“三化”管理。總之，目前的落地方式豐富多彩，如培訓、領導以身作則、互動平臺、新媒體傳播、文化視覺化等等。
三、企業文化落地的主要問題
第一，企業文化體系不夠系統，企業文化缺乏特色，在員工中難以形成共鳴。很多企業文化可能是企業在長期的生產經營過程中所形成的零散的、不成體系的理念，或者僅僅存在於創始人及高層的腦海裡。由於缺乏系統的企業文化建設，不可避免地造成組織中的文化泥沙俱下，優秀的文化得不到總結和傳承，不良的文化得不到及時糾正和摒棄，長此以往必然導致競爭力的衰退。企業文化的生命力和影響力來源於其自身的獨特性，但在企業文化建設中，企業往往缺乏對企業的發展歷史、文化積累進行深層的剖析、總結和提煉，而是簡單學習一些先進企業的企業文化，使企業文化沒有表現出企業特有的文化色彩，因此也無法在員工心中產生強烈的共鳴，從而也無法對員工產生強烈的凝聚力和向心力。第二，企業文化體系落地侷限於表面形式，創新性不足。首先，由於我國企業發展歷史還較短，企業文化主要體現的是創始人或領導人的意志，企業文化理念的提煉僅僅是高層管理者價值思想的提煉，未充分調動廣大企業員工積極參與企業文化內涵的提煉中來，員工缺乏參與感。其次，在企業文化建設的深化期，雖然企業已經形成一整套系統的企業文化理念體系，但僅僅進行了一些形式上的宣貫，比如文體活動、文化“上牆上線”等。最後，在企業文化的提升期未能將企業文化對於員工的要求轉化為對於員工行為規範的要求；一般來說，高層領導者也缺乏以身作則的意識去影響每一位員工。第三，企業文化未與經營管理相結合。企業文化理念是從經營管理活動中總結提煉出來的優秀文化因子，這些文化理念源於實踐、高於實踐，且必須滲透到具體的戰略、組織、人力資源管理工作中，只有落實到每個員工的觀念和行動中，才能真正發揮其價值。企業應當重視將文化理念貫徹到制度流程建設、考核激勵、決策執行等經營管理的各個環節之中，用文化理念來指導和規範企業的管理行為，統一員工的思想，促使每個員工按照統一的行為規範來執行工作，提升企業的經營業績。有調研資料顯示，僅21.2%的企業員工明確認為其所在的企業做到了將文化理念貫徹到經營管理活動當中。
四、文化落地“雙輪驅動”策略
在文化落地執行之前，任何企業都應該構建系統健全的文化體系。按照“企業文化四層次”結構模型，系統的企業文化體系包含精神層文化、制度層文化、行為層文化和物質層文化。精神層是企業文化的核心，就好比一個企業的“心”，即使命、願景、核心價值觀、文化品格、企業精神、各類具體的應用理念等。制度層，是企業文化核心理念在企業組織及管理工作方面的重要體現，包括企業的領導原則、組織結構、各項管理規章制度、規範與流程等等。行為層，是企業文化理念的具體言行表現，包括員工行為規範與員工的思維方式、行為習慣等，還包括企業風俗、儀式活動等。很多文化結構模型將制度層和行為層合併在一起表述，就好比一個企業的“手”。物質層，是指由職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態為主要研究物件的表層企業文化，如企業LOGO、產品和服務、辦公環境和設施、社會責任等。物質文化就好比一個企業的“臉”，代表著企業的形象。企業文化的四個層次一脈相承、層層遞進，只有這四個層次都有完整的文化體系，才能有利於企業文化的落地，不然文化落地就成了“無源之水”。同時，結合理論文獻的分析，以及目前企業文化落地的問題，本文提出企業文化落地的“雙輪驅動”策略。一是基於傳統的企業文化傳播模式進行系統性整合，並且進一步結合新媒體等進行創新，是企業文化落地的驅動輪之一。二是企業文化必須與經營管理相結合，將文化滲透到制度中，即基於戰略、管理和人力資源管理的企業文化落地模型，這是企業文化落地的另一驅動輪。
（一）傳統的文化落地策略
1．文化落地造勢。第一，企業文化落地“勢”的建立。高層要重視，捨得投入，立“勢”高，所以“勢能”大，推動力強。第二，“場”的培育。持續地宣傳造勢與及時兌現激勵承諾，在企業內部不斷培育和強化文化主題的“磁場”，要持續、耐心地呵護“場”的培育。第三，“術”的完善。明確管理要求，建立一套透明、規範的操作流程及配套的考評體系，“術”的擬定和推出，才能讓人真實感受到制度的壓力和推動力。2．通過各種形式進行宣貫培訓。開展以企業文化核心理念為重點的宣傳貫徹工作，對各層面的員工進行系統的企業文化知識培訓，讓員工能夠真正接納新文化、理解新文化，直到發自內心地認同和擁護新文化。如舉辦文化高峰論壇、中層管理者文化培訓、骨幹員工文化培訓、企業文化分組座談會等。3．舉辦文體活動。完善企業文化體系，並圍繞著企業文化的宣貫開展一系列的文體活動，大體實現企業文化理念培訓的全面覆蓋。為了提高企業文化的認知度，並且員工在工作生活中自覺踐行企業文化，可以舉辦一系列文體活動，如文化知識競賽、植樹活動、各類體育比賽、野外拓展、心得分享等。4．各部門開展特定的文化主題活動。企業內部各個部門或分子公司明確各自相關的文化主題，明確工作理念具體怎樣指引各部門開展工作；總結文化體系宣貫前後對相關部門工作的具體影響程度，從員工氣勢、業務發展、員工對文化的認同度等多方面考量；總結出文化核心理念對各部門日常管理具體有哪些方面的影響。比如，人力資源部開展與核心價值觀、人才理念相關的活動；營銷部開展與營銷理念、客戶理念或品牌理念相關的活動；研發技術部門開展與技術理念、創新理念等相關的活動。5．創新文化傳播渠道。隨著資訊科技的發展，新媒體傳播方式使傳播由單向轉向雙向，由固定變為移動，從單一到交融，而且更加個性化和實時化，已經成為資訊傳播的重要途徑，尤其受到80後、90後年輕人的追捧。企業應當整合傳統傳播和新媒體傳播方式，建立完善完整的企業文化傳播網路，並根據企業不同員工群體的特點，採取合適的傳播途徑，使企業文化真正成為員工能夠接納、理解和擁護的文化。例如，由於微信傳播的便利性、及時性、互動性及趣味性等特點，微信傳播逐漸成為企業文化傳播的重要載體。許多企業通過建立微信公眾平臺，隨時隨地進行互動式企業文化傳播。6．持續改進文化落地。總之，員工是感性的，有趣的文體活動、經典故事、領導率先垂範、企業環境（比如VI）等等都可以引導和強化員工的思想和行為。在推進的過程中，還要注重效果的檢查和考核，藉助PDCA迴圈，動態改進文化體系建設工作。
（二）與經營管理結合，基於戰略、組織和人力資源的文化落地策略
企業制度是企業內部各主體博弈的規則，它約束或塑造每一個員工的行為。企業可以定期對所有制度進行文化審計。以文化理念指導具體的管理體系和制度，如可以用使命、遠景、核心價值觀、應用理念指導和融入組織流程、管控授權、科研營銷、人才招聘、薪酬績效、培訓等制度。要讓制度體現文化、承載文化，這樣才可以使制度、員工行為符合企業文化。1．構建與戰略匹配的文化。戰略和文化的關係就像是一枚硬幣的兩面，一個公司的戰略規劃的邏輯起點是“使命和願景”，其文化的邏輯起點也是“使命和願景”，因此，戰略制定和文化建設並沒有先後之分。一方面，戰略是方向、目標，文化必須與戰略匹配，比如當年諾基亞從生產紙漿的`企業向手機企業轉型，文化必須與戰略匹配。但是另一方面，戰略是人定出來的，人的價值取向決定了戰略制定的取捨與方法，比如，一個在保守文化中成長起來的企業，絕不可能制定出富有冒險精神的戰略規劃。某種意義上，什麼樣的文化會產生什麼樣的戰略，而且在領導層面尤為如此。因此，文化與戰略密不可分。構建與戰略相匹配的企業文化，應該從以下幾個角度去思考：一是根據股東和管理層的期望，明確以什麼樣的公司使命、願景及價值觀來指導公司戰略的選擇。二是實現戰略目標需要什麼核心能力，什麼樣的文化能夠培育這樣的能力？三是在各個業務線條上，應該塑造什麼樣的子文化。最後，應該根據管控原則、組織原則、工作原則、人才理念、執行觀等對戰略支撐體系進行優化。2．組織與流程的文化改進。企業文化價值體系的確定，可以解決組織管理中理念和行為的衝突與矛盾問題，改進管理系統，提高組織執行效率。例如，用危機觀、學習觀、執行觀來解決善員工積極性不高、創新意識不強等問題；用人才理念、組織原則、工作原則解決崗位職責界定不合理、人員配置不合理、人員結構與戰略不匹配等問題；用管理理念、管控原則、組織原則解決管理職能不健全、職能分配不合理和縱橫向交叉等問題；用團隊觀、執行觀解決制度化建設不足、激勵不足和導向不明確、部門本位主義與小團體意識等問題。同樣，在制度流程上，承接文化核心理念和制度理念的要求，優化流程管理，提升流程效率，改善執行等情況。如，很多民營企業強調流程的“短、平、快”，一些國有企業尤其是金融機構強調流程的“穩健、風險可控”，這兩類不同的流程理念指導著各自的流程優化和建設。3．在人力資源管理上的應用。許多企業嘗試以人力資源管理為突破口，將文化體系的理念轉化為一系列具體的人力資源管理的制度和規定，形成統一、明確、科學的操作規範，解決人力資源工作中文化理念和行為的衝突與矛盾。在人才招聘上，將應聘者與公司企業文化核心理念的契合度作為人才招聘的基礎標準；在培訓開發上，將核心價值觀和文化理念轉化為員工的基本素質要求，並且針對員工與文化理念的差距進行培訓規劃和開發；在薪酬管理上，企業的薪酬理念應承接企業核心價值觀的要求，將薪酬管理體系與企業文化相匹配；在績效考核上，通過績效考核體系設計明確企業文化的價值導向，引導員工行為調整和改變，從而將文化落實到行動上。例如，很多企業文化強調“創新是核心競爭能力”，那在組織中是否建立特色鮮明的創新機制，如專家委員會、創新協調機制；是否在職級體系和薪酬體系中給予創新人員相對高更的定級、定薪；是否優先選撥創新性人才；是否有激勵制度和行為，如企業創新獎、技術創新分享大會等等，這些制度和行為都是企業文化落地的有益方式。4．基於核心價值觀的評價和考核。對於一個企業來說，取得長期持續成功的關鍵在於公司是否始終如一地用核心價值觀指導所有工作的開展。現在越來越多的企業都把核心價值觀的匹配性作為人才選拔的重要標準，並以核心價值觀作為員工考量的重要尺度。在績效考核制度中有許多企業以核心價值觀作為中高層考核的重要指標，利用核心價值觀來約束員工行為，促進企業文化理念的落地。在採用KPI、BSC、MBO及EVA等績效管理模式的企業中，出現了部分考核導向與設計初衷相悖、考核結果不能公正反映現實等情況，主要是因為核心價值觀沒發揮應有的導向作用。所以，員工的考核，尤其是中高層管理者的考核要充分考慮企業文化的考核。在完整的績效管理運作中應該以“價值觀”為核心。例如，阿里巴巴採用的價值觀考核制度包括兩個基本的考核維度和四個象限，一個維度是傳統的業績因素，另外一個是創新的價值觀因素。一個有高業績的人在一般的企業裡會有很好的評價，但是在阿里巴巴還不夠，如果價值觀得分低，也不會被認定是一個勝任工作的人，從而落在第一象限，這類員工被比喻為“野狗”；相反，有的人可能在價值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業績也不合格，會被稱做“小白兔”，落在第三象限中；只有第二象限的員工是被鼓勵的，被稱作“阿里人”，因其價值觀和業績得分都很高。
五、結論與建議
企業文化是企業長期競爭能力的來源，中國企業的轉型升級需要有系統的企業文化體系提供保障。針對目前企業文化零散、不夠系統、流於形式的情況，每一傢俱有崇高願景和目標的企業都應該加強企業文化建設，並且確保文化的落地，深入到員工的心中，落實在員工的行為上，對內凝神聚力，對外樹立形象。具體來說，企業應該構建一個具有自身特色，並且包含理念層、行為層、制度層以及物質層的系統性的文化體系。在此基礎上，通過“雙輪驅動”實施貫徹企業文化。其一，文化上牆上網，開展文化培訓和論壇、文體活動、主題活動、新媒體傳播等等；其二，將企業文化與經營管理制度相結合，把企業文化作為一切制度的思想指引，如在戰略、組織流程及人力資源管理等方面進行文化改造。企業文化落地的“雙輪驅動”策略，一方面是務虛，一方面是務實，兩者很好地結合在一起，使企業文化建設不再流於形式。
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