公司的績效考核起步還是比較早的，考核方式上運用的是關鍵業績指標(KPI)考核，並不能說我們公司並沒有績效考核，我們公司應該已經一直在做這個工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一個關鍵業績指標(KPI)的考核，只不過我們的考核方案突出了一個可量化的指標，突出了定量，對與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對的是一個部門，而非個人。我認為，我們此次績效考核方案的設計應處理好這兩者之間的權重，把兩者有機結合，另外，我認為我們的績效管理是比較滯後的，我的理解是重績效考核卻不重績效管理。
我個人覺得此次績效考核方案的設計是不能夠脫離我們原有的基礎，應該在承包合同考核中可量化、定量的指標分解到個人來進行制定個人績效考核方案，另外增加定性考核指標，注重工作的過程而不是結果，我想從這兩個方面去設計考核方案，得出的考核資料也會更加有效。
我覺得，考核指標是績效考核設計的基礎，而考核方式則是能否獲得客觀資料的關鍵。我個人建議：我們此次績效考核的專案、方式可以有以下幾個方面組成：
1、KPI績效考核(考核指標可以為我們現在的承包合同考核為標準，因為這個我們已經有很好的基礎，指標，考核方式、考核人員，都已經形成軌道，資料來源可以依賴於我們現有的我們現有的承包合同考核，但是，資料應側重關鍵業績指標)
2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評資訊，從多角度對員工進行綜合績效考核並提供反饋的方法，考評不僅有上級領導，還包括其他與被考評密切接觸的人員包括自評。
3、個人行為鑑定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為的結果，個人行為包括：承包合同中的非關鍵指標，以及遲到、早退、曠工.、忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司採納並經實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓等等，具體權重可以設定!
績效換算比例:KPI績效總計佔50﹪;360度考核佔40﹪;個人行為鑑定總計佔10﹪。(針對不同人員比例可以做適當調整)
360度考核的權重也可以另外劃分：比如：直接上級為40%，直接下級或關聯下級為20%，關聯同事(內部客戶)為30%，跳躍上級為10%;採購、銷售應該著重強調外部客戶的滿意度，相應權重也應增加比重，等等可以根據崗位性質來劃分考核指標權重。
另外我覺得我們的績效考核必須公開、公平、公正，考核方式方法可以公開，但是考核結果最好小範圍公開，個人考核結果最好只對本人、上級主管領導、直線經理，副總以上高層領導公開。
在考核結束後，我覺得，應該增加一項“績效面談”的專案，績效面談是提高績效的有效途徑，一般由被考核者主管領導安排績效面談，普通員工可以“考核總結會議”的方式進行，但對於最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，面談記錄原件要交到我們人力資源部，部門留存影印件。績效面談的內容設定一個《績效面談表》作為記錄，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標，培訓安排的進行，績效的管理提供資料參考。
我覺得這個方案最大的`缺點可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期準備和考核的整個過程，光光一個人一個專案：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加適合年中和年終考核吧，是不是適合我們公司，還請領導參考。
以上是我的一些個人想法，因為沒有什麼實際經驗，只是提供一些粗淺的看法，希望能夠起到一定的參考價值，我列了一個初步的績效考核表(可以根據不同崗位、不同層次人員參照工作內容分別設計不同的表格)和績效面談表，為公司的績效考核方案設計提供參考，請看下!
附件1：績效考核表(可以根據不同崗位、不同層次人員參照工作內容分別設計不同的表格);
附件2：績效面談表;
附件2：
浙江海森藥業有限公司績效考核面談表
部 門
職 位
姓 名
面談日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培訓
本人認為自己的工作在本部門和全公司中處於什麼狀況
本人認為本部門工作最好、最差的是誰?全公司呢?
對考核有什麼意見
希望從公司得到怎樣的幫助
下一步的工作和績效的改進方向。
