你提的這個問題很具有代表性!做企業人力資源管理和培訓教育的達人們必須認清一個實事：今天和十年前大不一樣，絕大多數在崗的經理人員都接受了一些甚至很多名目繁多的管理培訓，其中不少人還獲得了MBA或者EMBA學位。一句話，當年那些所謂來自歐美的管理思想、管理原則、方法-論等等，已經不再具有新鮮感。一本《藍海戰略》和一本傑克韋爾奇的《贏》幾乎已經把中國大陸管理學習熱潮推到了頂峰。另外，國內企業有許多做得不錯或日益壯大了，包括進入《財富》500強名單得大企業，的確他們的領導人也總結出許多成功的管理理念和方法。今天的中國經理人，更多地是在反思和結合自己的世紀企業工作考慮管理的技能問題，很少會象十年前那樣盲目追逐一些管理概念和方法。其實類似地，不光是企業的管理培訓，在管理諮詢方面，中國企業也不再迷信“洋品牌”而開始接受許多中小型本土管理諮詢公司的指導和服務。我覺得作為公司人力資源部門，要做好培訓工作必須從以下幾方面出發考慮問題。
首先必須轉變定位，成為公司業務發展、公司變革的夥伴。我觀察到有的公司培訓管理部門還處在一個“中介”角色，為了完成今年培訓人天或時數計劃，四處“找老師”、“找課程”、“談價錢”。他們需要真正融入到自己的企業裡去，必須學習和理解自己公司的戰略、運營模式和管理層的一些重要意圖，以此作為課程設計和聘請師資的出發點。也就是說，要把培訓的'內容緊密地和企業的業務發展需要結合起來才行。其次，開發“訂製化”課程，實現從“量”到“質”的調整。今天的經理人已經具備許多基本的管理概念和原則，沒有必要再象十年前那樣轟轟烈烈地大批量、長時間地培訓，尤其不適合那種大而全的MBA式的學習。人力資源部門應當聯合外部管理專家開放自己企業的教學案例或自己行業的教學案例，包括全球範圍內同行業的案例;當然也可以針對公司現階段的工作重點，開發相應課程。中海油集團最近針對新的五年戰略規劃，對中層幹部開設戰略解讀、和該戰略落地實施的指導培訓課程，受到學員好評。再次，培訓部門要大力開放自己的“內訓師”隊伍和固定的外部“夥伴師資”。企業內訓專案畢竟不是大學裡面的學位教育專案，一門課講幾年都不怎麼變。企業內訓的內容和時效性要求人力資源部門緊跟業務部門步伐，從內容開發到師資都要求比大學的效率高得多。在企業內部各部門逐步建立和培養一隻內訓師隊伍，邀請那些業務熟練口才不錯又樂於助人的經理參與到內訓師隊伍中來，當然，企業需要給予這些人些激勵措施和認可措施。另一方面，企業要和外部的教育、培訓、管理諮詢機構建立起長期合作的戰略伙伴關係，避免臨時“搜尋講師”的做法。如果不是長期夥伴型的師資關係，很少有人願意投入寶貴的時間去研究你的企業、去為你的企業開發“訂製化”課程。
最後，企業領導人也需要轉變觀念，培訓不是萬能藥。除非是為了宣傳某些理念或思想或傳達某些精神，做報告式的培訓是沒有辦法的辦法。但即使是該類報告會，有的大型企業已經開始通過網路教學的形式，讓大家通過公司網路隨時可以觀看。有的技能只能在工作實踐中摸索和鍛鍊，就像訓練游泳，不下水是永遠不會遊。培養中高層管理人才最好的辦法是給予專案管理的真實機會，給予充分的任務挑戰，給予到艱苦環境和海外業務鍛鍊的機會。對於重點培養的高層後背人才，聘請有過豐富領導經驗的人(可以是外面的人)做為“教練”(coach)、或導師(mentor)，定期見面交談、輔導比參加培訓課程收穫大的多。在跨國公司的接-班人培養計劃裡，“領導力輔導”(leadership coaching)是重要的、必不可少的環節。
