毋庸置疑，今天的中國企業都意識到做品牌對於企業長期發展有著至關重要的意義，然而當企業管理者開始思考品牌建設時，許多問題卻讓他們深感困惑：制定品牌戰略究竟應該從哪裡入手？品牌是另起爐灶做一套新的戰略，還是依據業務戰略做傳播計劃？品牌和業務戰略之間的關係又是什麼？事實上，很多企業在做品牌戰略時連一個成形的業務戰略都沒有。
釐清品牌與業務戰略之間的關係並非易事，它們本身就是緊密聯絡的。但是很多企業把它們混為一談是有很大問題的，混淆它們彼此間不同的意義讓他們在“做什麼”和“說什麼”之間產生很多誤解。
品牌和業務戰略從不同的角度指引企業未來發展的方向
制定戰略是一項思考企業長期發展的工作，不管是品牌還是業務戰略，企業需要系統、整體地分析自己的目標、資源和能力並提出相應可能的發展路徑並做出選擇。品牌相對於業務，兩者回答了企業的定位問題、相互之間的關係，以及對企業成長作用表現出的聯絡和區別。
從定位發展上看，品牌往往要回答企業“存在性”的問題─企業要解決什麼問題，滿足或創造顧客什麼樣的需求，或是企業要面對哪些可能的變化。品牌關心的不僅僅是企業目前能製造什麼，而是企業的存在能為外面的世界創造什麼。當企業的業務戰略在思考企業的核心競爭力時，品牌戰略則對應地思考企業創造品牌的意義，提煉一個激動人心的主張和及其理由。
從相互的關係上看，品牌側重於“說什麼”、“對誰說”、“怎麼說”，以及在“哪裡說”，這些問題對應企業的核心理念、傳播物件、傳播調性和傳播渠道；而業務戰略則聚焦於“做什麼”、“向誰提供”、“怎麼做”和“在哪裡實施”，這些問題對應的是具體的業務、客戶、業務方案和業務渠道。業務和品牌之間沒有矛盾，只是觀察的視角有所不同。
從驅動企業成長的角度看，有些企業更多是從業務角度出發驅動企業發展，而有些企業則從品牌願景的角度驅動企業為實現自己的目標不懈努力。願景驅動或是業務驅動，對於很多企業是一種管理選擇。有志於發展強勢品牌的企業把品牌置於企業發展的核心，把品牌作為驅動內部員工和外部市場的動力，兌現品牌承諾；另一部分企業把品牌置於業務之下，把品牌作為配合業務發展的某種階段性策略，以此迴應市場挑戰和滿足企業的傳播需要。
品牌理念超越現實的業務
雖然品牌和業務不可分割，但是“說什麼”和“做什麼”之間還是有很大差別的。品牌不必受困於眼前市場條件下企業能夠做到哪些事情，品牌可以在更高的理念層面描述一個未來企業想要實現的理想。很多企業的品牌戰略目標是“打造中國第一品牌”，其本身並沒有表達出企業真正的發展理想，因此“做第一品牌”既不是企業存在的目的，也不是一個結果。
偉大的品牌為我們作了很好的示範，它們能在對世界的觀察中提出一個偉大的夢想，並以此形成企業的理念和使命。蘋果公司讓科技更人性地為人利用、耐克弘揚競技體育的競爭精神、GE用夢想啟動未來，鼓勵創新，為人類社會做出貢獻。品牌為業務樹立了一個遠大的理想，它們超越了現實的業務，比起單純講品質、功能，偉大的品牌更容易在理念上與公眾和客戶形成共鳴。
對於發展中的品牌，樹立一個適合品牌的理念，不僅要深入地觀察整體世界，更要結合自己的能力和特點提出自己的思想主張，解決一個有意義的問題。因此，品牌超越現實的業務是指它本身不必被現有的業務所限制，它是企業發展前行的航標，指引和激勵員工去努力、創新，這個目標一定是切實可行的，或是激動人心的。
品牌不必涵蓋所有的業務
面對市場機會和競爭，企業會很自然地延展產品線、拓展業務，或是多元化發展。品牌也會隨著業務的拓展而延展、發展或是創生。品牌是否能容納更多的業務？這是一個品牌構架的選擇問題。一般而言，品牌不必涵蓋企業要做的每一項業務和每一款產品，品牌要把守的往往是企業的核心業務，或是最需要品牌作用的業務。為什麼這麼說呢？
原因很簡單，對於每項業務，品牌的作用力是不同的。有些業務高度競爭，品牌成為區隔消費者或是細分市場的重要標誌，因此企業需要清晰地被定義。比如，在消費品中，洗髮水品牌區隔出護髮、去屑、草本等不同的細分市場，多品牌能幫助企業最大化地佔有市場份額。而有些業務，比如房地產開發、工業加工、代理銷售等，品牌對於客戶的選擇相對於高度競爭的業務，其作用力要小得多，而且品牌的傳播量也很小。所以品牌最重要的是聚焦於品牌作用力最大的業務或產品，而不必兼顧所有的子業務。
另外，品牌具有延展性。對於某些業務或產品，它們相比主業的規模要小得多，因此只要得到企業大品牌的“光環效應”就足夠了，不需要單獨創造品牌。比如，耐克從運動產品延伸到帽子、手錶等產品，通過品牌的“光環效應”拉昇品牌作用力，推動周邊產品的銷售。很多中國企業多元化發展，如果只是業務延伸，或是在聚焦主營業務下，涉及其他子業務的補充，在此情況下，企業沒有必要對主品牌進行過多的調整。
品牌定位不意味著企業要放棄未來的業務機會
業務的不確定性是否意味著品牌有著同樣的不確定性？比如收購併購、市場拓展、供應鏈上下游延伸等。品牌戰略要求企業要有一個比較清晰的業務戰略框架，明確其未來發展的可能性，因此制定品牌戰略往往首先從企業的.業務戰略開始，有時候甚至迫使管理者做出業務方向選擇，在這一點上很多管理者非常困惑。
企業管理者要在業務層面花更多的時間來思考企業“現在在哪裡”而“未來要向哪裡去”，而品牌則幫助他們思考企業的身份，回答“我是誰”、“我希望別人怎麼看我”、“我要對別人講什麼”問題。業務定位的不同導致企業的身份不同，只有明確了這層關係，企業才能夠深入設計品牌，尋找合適的定位機會。
一個好的品牌戰略，它應該能夠覆蓋現在和未來企業發展的需求，並能指引企業向既定的目標發展。今天的品牌定位不應該限制企業未來發展的業務機會，否則一個品牌就太“短視”了。
品牌要通過各種方式與工作層面對接
品牌與業務的角度不同，因此它們彼此的對接充滿了挑戰。品牌戰略肩負著把企業的業務戰略向傳播、市場活動等方面落地執行的使命。
很多企業之所以認為品牌工作很難落實，是因為在管理者的心目中，品牌戰略就是一句市場口號、一系列廣告和公關活動等，這些工作與他們的業務是脫離的，他們往往認為品牌雖然重要但不緊急，在市場預算不足的情況下，他們會放棄品牌投入。也有一些企業，管理者對品牌寄予很高的期望，他們希望品牌能立刻對接企業馬上要做的工作（比如4P：產品、定價、渠道和推廣），然而他們很快就發現品牌無法馬上進入實際執行層面。問題出在哪裡？
品牌戰略需要明確企業發展的路徑圖策略。品牌傳播不是一蹴而就的工作，它應該是系統的、有針對性的、在每個發展階段與企業發展相配合，且略微領先。企業的品牌戰略要被分解成不同階段的工作目標，在每個目標下，品牌的工作任務、目標、手段、實施方案要被分解成可執行、可測量、可調整的工作，否則品牌是很難真正落地。
品牌戰略還要對各種資訊進行規劃，比如在什麼地方、在什麼階段、在什麼情況和場合下說什麼，這些都是品牌在資訊層面的管理和應用。沒有這樣的資訊規劃工作，品牌非但不能指引各項傳播工作，對業務和市場進行配合、支援，品牌傳播還會引起各種認知上的混亂。
在某些情況下，品牌戰略需要單獨對品牌的接觸點進行合理的規劃。這項工作的意義在於它能清楚地定義品牌的傳播途徑，明確在哪些地方能最有效地接觸到目標群體。
品牌工作是一項循序漸進的過程，它要求管理者在思考品牌戰略時，既要以業務戰略為基點進行策略性的思考，又要尊重品牌建設、品牌發展的規律。品牌戰略自身是一個完整的系統，它要求企業不必過分拘泥於現有的業務和市場，而是往更高、更遠、更富有創造性和激動人心的方向，做出長遠的策略性規劃。
（本文作者為Interbrand中國區策略群指導；獲得復旦大學工商管理碩士學位；先後在尼爾森、麥肯錫顧問公司擔任行業研究專家和戰略諮詢顧問；在零售和消費品行業擁有11年的研究與顧問服務經驗，特別是在涉及消費者研究和零售業態創新方面有著豐富的專案經驗。在Interbrand，他還開展相關的品牌培訓、品牌價值評估和定量模型分析顧問工作。他認為，品牌戰略不僅要為客戶發展激動人心的理念思想，更要為客戶提供落地解決方案，同時還要用創造性的思維挑戰固有的思維和行動模式）
