凡在經濟建設中從事工程諮詢業務的機構，必須配備一定數量的註冊諮詢工程師(投資)。具體辦法由國家發展計劃委員會另行規定。國家對工程諮詢行業關鍵崗位的專業技術人員實行執業資格，納入全國專業技術人員職業資格制度統一管理，本考試是為此而舉行的專門考試。只有通過本考試成績合格，表明其具有相應的水平和能力，才可獲得工程諮詢行業的執業資格。本資格全國範圍內有效。
方案經濟比較
一、作用：技術政策、發展戰略、規劃制定和專案評價的重要內容，是專案評價的核心內容。
二、原則：1、重大基礎設施和公益專案的方案比較，應通過國民經濟評價和綜合評價確定
2、方案比較遵循效益與費用計算口徑一致;
3、應注意可比性(服務年限、基礎資料、設計密度、經濟計演算法)
三、互訴方案經濟比較——按方案間關係分類：獨立、互補、互斥
動態分析法：差額投資內部收益率法、現值比較法、年值比較法、最低價格法、效益/費用法
靜態分析法：差額投資收益法、差額投資回收期法、計算費用法
(一)差額投資內部收益法 差額投資內部收益率：2種方案各年淨現金流量差額現值和為0的折現率
競爭能力分析
一、行業競爭結構分析
1、行業競爭結構
典型的行業市場競爭格局
完全壟斷：前5名企業市場份額82， 8， 5， 3， 2.第一名的市場份額超過74%，處於完全壟斷位置，這個市場相對穩定。
絕對壟斷：45，20，15，15，4，1.第一名的市場份額超過42%，且大於第二名的1.7倍，第一名處於市場領先地位，並有獨佔的優勢。第二、第三名的市場份額比率小於1.7%，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。
雙頭壟斷：40， 34， 12， 8， 5， 1.前二名市場佔有率大於74%，二者份額比率在1.7以內，第二名有超越第一名的可能。前兩者存在戰略聯盟的可能，從而淘汰更多的弱小企業。
相對壟斷：35，25，20，10，6，4.前三名的市場佔有率大於74%，且三者份額比率在1.7以內，主要競爭將發生在前三名之間。其他企業將受到前三者的強大競爭壓力。
分散競爭：22，18，16，15，14，14.第一名的市場佔有率小於26%，各企業份額比率均在1.7以內，市場競爭異常激烈，各企業位置變化可能性很大。
2、行業競爭結構分析模型 簡釋“五力分析”
——供應商和購買者討價還價視為縱向競爭
(1)行業新進入者威脅：擠佔現有企業市場份額，或行業資源供應競爭。取決於行業進入障礙和現有企業反擊策略
(2)供貨商討價還價能力：取決於本企業的部件或原材料產品佔買方成本比例、買方聯合、本企業與買方戰略合作。影響因素：供貨商數量、品牌、產品特色和價格，企業在供貨商的戰略地位，供貨商間關係，供貨商間轉移成本。
(3)替代品威脅：替代品在價格上的競爭力、質量和效能的滿意度、客戶轉向替代品的難易程度。
(4)現有企業的競爭：行業內競爭者數量，均衡程度、增長速度、固定成本比例、產品或服務差異化程度、退出壁壘，競爭者戰略、對風險態度、核心競爭力。 ——最重要的.競爭力量
(5)客戶討價還價能力：取決於客戶集中程度、產品市場集中程度、客戶垂直整合能力、客戶對產品瞭解、市場供求。
3、行業吸引力：是企業進行行業比較和選擇的價值標準，也稱為行業價值。行業吸引力取決於行業的發展潛力、平均盈利水平等因素，同時也取決於行業的競爭結構。
行業吸引力分析：在行業特徵分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業因素。影響因素：市場規模、增長率、競爭強度、技術要求、週期性、規模經濟、資金需求、環境影響、社會政治法律因素。
行業吸引力的大小應該把行業本身的特徵和巨集觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。
二、企業競爭能力分析：基於企業內部要素分析評價，取決於行業結構和企業相對市場地位。
因素：①企業戰略對市場位置的影響;②在競爭關鍵因素及競爭強勢和資源能力指標上，企業與關鍵競爭對手的比較;③企業相對競爭對手所處地位;④企業對抗競爭對手、鞏固市場地位的能力。
分析工具：競爭態勢矩陣、企業價值鏈分析、戰略成本分析。
1、企業競爭地位評價指標：成本、產品質量、客戶服務、顧客滿意度、財務資源、技術技能、新產品研發週期，擁有對競爭有重要意義的資源和能力。
2、競爭態勢矩陣CPM：是通過行業內關鍵戰略因素的評價比較，分析企業的主要競爭對手及相對於企業的戰略地位所面臨的機會與風險大小，為企業制定戰略提供的一種競爭優勢分析工具。
分析步驟：①確定行業關鍵戰略因素(市場份額、生產規模、裝置能力、研發水平、財務狀況、管理水平、成本優勢6—18個變數);②權重;③篩選出關鍵競爭對手，按指標對企業評分;④加權評分值;⑤比較。
3、核心競爭力：核心競爭力是一家企業在競爭中比其他企業擁有更具有優勢的關鍵資源、知識或能力，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，也不隨員工的離開而流失等特點。
核心競爭力可是完成某項業務所需要的優秀技能、技術訣竅或企業的知識管理體系，也可是那些能夠產生很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。不同的企業所表現出來的核心競爭力是多種多樣的。
意義：能給公司帶來寶貴競爭價值的能力、成為公司戰略基石的潛力、能為公司帶來某種競爭優勢。
競爭成功關鍵因素：是指影響企業在市場上盈利能力的主要因素，是企業在特定市場獲利必須擁有的技能、條件或資產。它們可能是產品價格優勢、產品效能優勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業縱向一體化的行業結構。 不同的產業，成功因素不同，常見的行業成功關鍵因素的型別如下：
(1)技術類行業：科研專家、工藝創新能力、產品創新能力、既定技術應用能力、網路營銷能力。
(2)製造類行業：低生產成本(獲得規模經濟、取得經驗曲線效應)、固定資產高能力利用率、勞工技能高、低成本產品設計、低成本場址。
(3)資源加工類行業：自然資源的控制能力、財務融資能力、成本控制能力。
(4)日用消費品製造行業：品質管理、品牌建設、成本控制和銷售網路。
(5)分銷類行業：批發網/特約經銷商網、公司控制的零售點、擁有自己的分銷渠道、低成本、快速配送。
(6)服務類行業：有利的公司形象/聲譽、低成本、便利的設施選址、禮貌的員工、融資能力。
當ΔFIRR>財務基準收益率或要求ic;ΔEIRR>is，投資大的方案所耗費的增量投資內部收益率>要求的基準值，以投資大的方案優。
(二)現值比較法：把方案經濟壽命期內收益和費用按ic或is折算成單一現值比較。
1、淨現值法：在不考慮非經濟因素下，目標決策簡化為同等風險水平下盈利最大化。
NPV(i)=Σ(年銷售收入S—年全部投資I—年經營費用Cˊ+ 固資餘值Sv + 流動資金W)t(P/F，i，t)
2、費用現值比較法：效益(基本)相同，又難以具體估算效益的方案比較
PC =Σ(I+C—Sw—W)(P/F，i，t) ——服務年限相同方案直接比較
服務年限不同方案採用研究期法比較：①不考慮短年限方案壽命終了後的未來時間及經濟效果;
②考慮終了後可預見的接替專案，以彌補國民經濟對產品的需要。接替工程投資、成本一併考慮，研究期為2方案最小公倍數。
三)年值比較法：按ic或is將各方案經濟壽命期內收益和費用折算成等額序列年值，比較選擇最優方案。
1、年值比較法 AW =Σ(CI-CO)t(P/F，i，t)(A/P，i，n)
2、年費用比較法：2方案效益基本相同，又難於估算，年費用AC低者優
(四)最低價格法：產品為單一產品或能摺合為單一產品，分別計算各比較方案淨現值為0時的產品價格並比較，以產品價格低者優。 最低價格Pmin =Σ淨值t/ Σ產量折現Qt
(五)效益/費用分析法：當設計方案所提供的效益>等值費用，此方案在經濟上可接受。標準：效益現值(當量年值)≥費用現值(當量年費用)。用於評價公用事業設計方案，效益是承辦者收益和社會效益和。
