CIO在專案管理中，不但要有紮實的專業知識，而且，有時候還不得不掌握一些專案管理的技巧、一些為人處理的方法，如此的話，才能夠在資訊化專案管理中，無往不利。下面整理了一些專案管理技巧，歡迎大家閱讀!
一、 把握各種限制之間的平衡。
人有時候在各種限制下，不得不進行妥協、進行平衡。在平時工作中是如此，在資訊化專案管理中，也是如此。
如在資訊化專案的管理中，我們要在使用者需求與專案週期之間進行平衡;再如，專案的範圍、二次開發的需求要與專案的成本預算進行平衡;再如，在部門之間發生矛盾時，我們做為專案管理者，也要在他們之間進行平衡。其實，確切的說，搞平衡有時候不一定是種妥協，更可能是一種進步。
如有一次我在負責公司的客戶關係資訊化管理系統的時候，就遇到了一個平衡的問題。那時候，財務要求把客戶關係管理系統跟財務的總帳系統關聯起來。但是，因為這是他們在系統開始實施的時候，才提出來的一個需求。按照原先的需求，只需要到應收為止就可以了。所以，若現在要考慮把客戶關係管理系統跟財務系統的總帳關聯起來的話，專案預算就不夠了，而且，專案的週期也難以保證，肯定會延長。該怎麼辦呢?只能在這之間進行平衡。
當時，針對這種情況，我想了幾個平衡方案。
一是先不考慮這個需求。把這個需求暫時放放，等到這個專案完工後，再考慮系統的整合問題。但是。這個方案很快被否定了。因為財務掌握著財政大權，若不幫他們實現需求的話，那我專案的資金就無法保障。俗話說，兵馬未動，糧草先行。所以說，財政大臣還是不能得罪的。
二是增加專案預算，儘量加快專案進度。因為專案預算的權利最終是在財務總監身上，而財務總監跟財務經理又是一家。所以，我就讓財務經理去向財務總件說明情況，要求增加專案預算。同時，我也督促相關人員做好需求，只要增加專案預算的決定一下來，我就可以馬上啟動專案整合的作業。果然不出我所料，財務經理出馬，專案預算增加方案馬上就批下來了。由於我在還沒批下來之前，就開始做準備工作。所以，專案的週期沒有受到多大影響。
所以，我們在平衡的過程中，還需要利用各種力量，去達到平衡的目的。若自己權利不夠大，資格不夠老，面子不夠大，那就要其他人，特別是當事人去幫自己搞平衡，這比自己出馬，要好得多。
二、 不能隨便答應別人的要求;一旦承諾，就需要兌現。
在資訊化專案工作中，兌現承諾是非常重要的。若你剛開始答應別人可以實現某個需求，幫他們解決某個問題，而結果呢，在後續專案推進的過程中，沒有實現。那麼他們就會對你失去信心，同時，也會對專案失去信心。俗話說，好事不出門，壞事傳千里。也就是說，你幫他們實現了十個需求，他們可能還不放在心上;但是，若你承諾他們的，有一個需求不能實現，那麼企業員工就會纏住你不放了，會把你一棒子打死。再這方面，我深有感觸。
我剛開始負責的第一個資訊化專案就是ERP專案。那是，我們作為企業ERP專案的內部負責人，可謂是初生牛犢不怕虎;同時因為沒有實際業務經驗，對企業的操作流程也不是很熟悉。只要使用者提出的需求，我覺得比較可行，就信誓旦旦的承諾，一定幫他們實現這個需求。那時，也沒有考慮這個需求是否合理，對其他操作是否有衝突。結果呢，當然是弄得傷痕累累。雖然，ERP專案最後成功上線了，但是，使用者的一些不合理的需求，還是沒能在ERP系統中實現。如成本會計需要按銷售訂單來進行產品成本的統計，但是，實際管理中，由於有些訂單使用的是庫存，而有些銷售訂單又是合併採購與生產，所以，根本無法實現按銷售訂單來統計生產成本的需求。結果呢，我雖然幫助財務使用者及成本會計實現了大部分需求，幫助他們解決了大部分問題，但是，在最後專案的評估上，還是遭受到了成本會計的責問。這也是我咎由自取，在不瞭解業務的情況下，信口開河，對別人亂承諾。
從此以後，我對於我不熟悉的領域，就再也不會隨便答應了。我會禮貌的說，先回去進行測試後，再看行不行。一旦給使用者有了承諾，就要想法設法的實現，不然的話，對於專案的進展是不利的;對於你自己個人的考核，也會有很大影響。
三、 實現全程質量管理。
說實話，很多人在資訊化專案的管理過程中，沒有質量管理的概念。他們在實施資訊化專案的時候，覺得剛開始只需要過得去就可以了，等到專案上線了，我們再花時間慢慢的改善系統。其實，這是一個很不科學的管理方法。
如我認識一個朋友，他們也剛要上一套ERP系統。他們再上ERP系統之前，在企業中，已經有一套產品管理系統，有產品基本資訊、價格、物料清單、供應商資訊等等。但是，在實施這套產品管理系統的時候，由於種種原因，如編碼不夠規範、系統控制不夠嚴格、操作人員責任心不夠等等，導致這套系統中的資料不是很準確。要麼就是資料重複，相同的產品對應不同的編碼，即一物多碼情況普遍存在;要麼就是價格過時，好幾年沒更新了;又或者因為生產工藝的更新等等，物料清單的用量沒有及時更改，等等。但是，我朋友為了趕專案進度，同時，也確實因為產品基本資訊數量龐大，物料清單更是複雜，所以，在對原由資料沒有進行核對的情況下，不管資料質量，只管專案進度，盲目的把這些不準確的資料都匯入到了新的系統中去。他的想法是，現在由於時間緊迫，沒有這麼多的時間，也沒有這麼多的人來核對這些資訊。只有等遇到問題時，再去進行修改、核對。可是，事與願違。因為基礎資料存在嚴重的錯誤，所以，在跑ERP系統的時候，如系統模擬執行時，就無法進行下去。因為ERP系統計算出來的資料，是馬頭不對馬尾，企業使用者根本無法使用。最後，不得不返工。把原先的資料整理、核對完畢後，再進行後續的工作。本來想節省一點時間的，沒想到，反而因為返工浪費了更多的時間。
其實，類似的案例在很多人身上都發生過，包括在我身上。所以，我覺得很多CIO身上所缺少的就是那種質量管理的理念。我個人認為，我們在負責資訊化專案的過程中，一定要腳踏實地，抓好每個環節的質量管理。否則的話，專案即使順利上線了，其結果也不會很理想。
四、 注意專案管理中的風險。
在專案管理的風險意識上，我很同意一位前輩說的話。他說，我們在專案管理的過程中，若不去控制風險，那麼，風險反過來就是控制你。所以，在資訊化專案實施之前，先花一定的時間去了解專案存在的風險，對於我們控制專案風險，保障專案的最後成功，是具有非常重大的利益的。
其實，大部分資訊化專案的風險都是有跡可循的。
如對於一些資訊化管理系統，例如企業資源計劃系統或者客戶關係管理系統等等這些大型的資訊化管理系統，其存在的風險無非是以下幾類。
一是安全風險。其包括兩個部分，一是來源與系統與網路的風險，因為系統的漏洞或者網路的故障，可能使得資訊化管理系統無法執行，從而到企業員工對資訊化管理系統產生依賴後，沒有系統就不知道該做什麼事情了。如我公司有一次停電，系統全部不能用，辦公室人員就不知道該幹什麼了，個個都做在一起聊天。其實，當員工對資訊化系統形成依賴後，當系統當機後，他們就會很不習慣，也不會再去做手工作業。所以，我們在考慮專案實施的時候，再這個方面要充分重視。不要妄想著，系統當機也沒事情，他們可以手工作業。若有這個想法的話，那你離“死期”也就不遠了。二是資料的安全。在系統剛開始實施的時候，一般的情況下，可能不會設定很負責的管理許可權。所以，在專案剛開始的時候，很多員工就可以看到系統裡的大部分資料，包括產品價格、客戶資訊等內容。我認識一家企業，他們的員工就利用ERP系統剛開始上線的時候，對於許可權控制不完善，把系統裡的客戶資訊其他們的產品價格洩露給了公司的競爭對手，導致企業流失了不少的客戶。所以，在專案上線的時候，我們就要充分認識到系統的安全風險，先做防範。
二是流程衝突的風險。我們都知道，資訊化管理的本質就是標準化管理。所以，在資訊化管理軟體專案推進的過程中，必然會遇到企業現有流程跟標準流程存在的一種衝突。不在沉默中死亡，就在衝突中爆發。要調和這兩著的衝突，實現業務流程重組，實現系統的平穩過度，企業是要承擔一定的風險的。這個風險我們也要預先估計到，不要等到事情來臨了，我們才想法子去處理他，那就顯得太遲了。
