2017年的採購師考試即將開始，為了方便廣大考生，下面整理了關於採供與供應鏈管理案例分析題練習題，歡迎大家練習!
案例分析：中國市場上三種不同的採購理念
從20世紀80年代開始，為了順應國際貿易高速發展的趨勢，同時滿足客戶對服務水平的更高要求，我國的企業開始將採購環節視為供應鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應鏈的管理實現對採購手段的優化。
在當前全球經濟一體化的大環境下，採購管理作為企業提高經濟效益和市場竟爭能力的重要手段之一，在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。但是，現代採購理念在中國的發展過程中，由於遭遇的“阻力來源”不同，企業解決問題的方法各異等原因，被賦予了不同的詮釋，其中以勝利油田、海爾集團及上海通用汽車為代表的3種不同的採購理念最為突出。
1.勝利油田的採購理念
在採購體系改革方面，許多國有企業和勝利油田境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來了，但企業內部組織結構卻給改革的實施帶來了極大的阻礙。
勝利油田每年的物資採購總量約為85億元，涉及鋼材、木材、水泥、機電裝置、儀器儀表等56個大類、12萬需物資。行業特性的客觀條件給企業採購的管理造成了一定的難度，然而最讓油田領導頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人從事物資供應管理工作，龐大的體系給採購管理造成了許多困難。勝利油田每年的採購資金85億元中，有45億元的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關係的工廠生產，其產品質量很難與市場同類產品相比，而且價格一般要比市場價高。例如，繼電器這一產品的價格比市場價高20%，但由於這是由一家依靠勝利油田長期養活的殘疾人福利工廠生產的產品，只能本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感使企業背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數塗料也是由下屬工廠生產的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型塗料可以用10年。還有一些是上級單位指定的產品，只要符合油田使用標準且價格差不多，就必須購買指定產品。
在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分採購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現象說明，封閉的體制是中國國有企業更新採購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業，採購管理薄弱，計劃經濟、短缺經濟下粗放的採購管理模式依然具有強大的慣性，採購環節漏洞帶來的阻力難以消除。
統計資料顯示，在目前中國工業企業的產品銷售成本中，採購成本佔到60%左右，可見，採購環節管理水平的高低對企業的成本和效益影響非常大。一些企業的採購行為在表面上認可和接納了現代物流的形式，但由於處於封閉的市場竟爭，在操作中沒有質的改變。一些採購只是利用了物流的技術與形式，但經常是為庫存而採購，而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫的結果，庫存積壓的又是企業最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。
2.海爾集團的採購理念
與大型國有企業相比，一些已經克服有體制問題、全面融入國際市場競爭的企業比較容易接受全新的採購理念。這類企業中，海爾走在最前沿。海爾採取的採購策略是利用全球化網路、集中購買、以規模優勢降低採購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。對於供應商關係的管理，海爾採用的是SBD (Suburban Business Disrtict，郊外商業中心)的模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今後兩個月市場的產品預測，並將待開發產品形成的圖紙。這樣一來供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重於核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關係的不同在於它從供需雙方簡單的買賣關係成功轉型為戰略合作伙伴關係，是一種共同發展的雙贏策略。1999年海爾的採購成本為5億元，由於業務的發展，到2000年，其採購成本為7億元，但通過對供應管理的優化整合，2002年海爾的採購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業的態度引進和探索先進、合理的採購管理模式。
與勝利油田相似，由於企業內部(尤其是大集團企業內部)採購權的集中，使海爾在進行採購環節的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。
然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代採購和物流需求的扁平化模式，在市場竟爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題：一是企業執行長對現代採購觀念的接受和推行力度;二是示範模式的層層貫徹與執行，徹底清除採購過程中“暗箱”。
3.上海通用的採購理念
與從計劃經濟模式艱難蛻變出來的大型國有企業相比，上海通用的採購體系可以說是含著銀匙出世的，沒有經歷體制、機構改革後的陣痛，全球集團採購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然的融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球採購聯盟系統中。相對於尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業，通用的採購已經完全上升到企業經營策略的高度，並與企業的供應鏈管理密切結合在一起。
據統計，通用汽車每年在美國的採購量為580億美元，全球採購額總共達到1400—1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化採購的思想，並逐步將各分部的採購權集中到總部統一管理。目前，通用下設4個地區的`採購部門：北美採購委員會、亞太採購委員會、非洲採購委員會和歐洲採購委員會，4個區域的採購部門定期召開電視會議，把採購資訊放到全球化的平臺上來共享，在採購行為中充分利用聯合採購組織的優勢，協同議價，並及時通報各地供應商的情況，把一些供應商的不良行為在全球採購系統中備案。
在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關係管理程式，對供應商進行評估。對好的供應商採取持續發展的合作策略，並針對採購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案;而對評估中表現糟糕的供應商則請其離開通用的業務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運物流線路整合為簡單的洲際物流線路。採購和海運路線經過整合後，不僅使總體採購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判得到了質的提升。
問題1：試對案例中所述的三個公司採購情況進行總結。(12分)
答：勝利油田、海爾集團、上海通用分別代表了在中國境內三種不同的採購理念，非常具有典型性和代表性;
1;勝利油田受企業體制轉型的困擾，在採購管理中的許多做法帶有很大的過渡性，封閉的體制是勝利油田等國有企業採購理念更新的嚴重障礙;短缺經濟下粗放的採購管理模式在實際運營過程中造成成本的上升與效率的降低，事實證明，處於封閉的競爭環境中企業，雖然利用了物流技術與形式，仍然是為庫存而採購，是企業採購效益低下的主要原因
2;海爾集團處於完全競爭市場，已經徹底擺脫了體制的束縛，在採購管理上進行了大膽和有益的探索，充分利用全球化網路，集中採購，以規模優勢降低採購成本，海爾公司採用的SBD採購模式尤其值得學習，在這一模式下，海爾集團只專注於自己的核心業務，把部件產品的設計與研發全部委託供應商，大大縮短了研發時間，同時以雙贏為驅動力，降低與供應商之間的信任成本，海爾公司在採購管理上的積極探索有非常大的借鑑意義。
3;上海通用沒有經歷體制的陣痛，一開始就納入了世界上最大的汽車集團——通用汽車全球採購聯盟中,通用的採購已經完全上升到企業經營策略的高度，並與企業的供應鏈管理緊密結合在一起。
