拓展培訓揉合了高挑戰及低挑戰的元素，學員從中在個人和團隊的層面，都可透過危機感、領導、溝通、面對逆境和輔導的培訓而得到提升。下面是小編為大家整合的企業新員工拓展培訓課程，望對大家有所幫助。
新員工入職拓展選人必備
招聘新員工，看簡歷、面試、試用，人員流動性又很大，讓企業HR傷透腦筋，選擇之後能不能勝任崗位?選擇之後能不能取得價值觀上的認同?那如何才能選用到適合企業的人才呢?
企業新員工拓展訓練方案：
借鑑“和、賢、能、仁”四個維度進行識別人才 只選合適的，不要最好的!
轉變傳統的選才思維，將企業核心價值觀融會貫通於招聘活動中
訓練物件：在試用期學習過企業的業務和企業文化後進入崗位磨合期的新員工;
招聘不是終點而是起點。選才只是企業以強勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業文化，能否與企業實現共贏，仍需要經歷企業與人才之間價值觀碰撞以及合作磨合的過程人力資源管理者在選才環節中不能為了招聘而招聘，而是要充分認知企業文化在人力資源固化中選擇價值的重要性。選才的標準就是：合適的，才是最好的。
“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才程序中設定圍繞企業哲學以及核心價值觀的文化識別維度，運用這樣的指導思想和輔助工具判斷人才的價值觀與文化的適應性。留下一個與企業價值觀存在明顯衝突的員工，給企業帶來的危害遠遠大於讓他離開。
“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養潛力的人才，使其“永遠有差距，就永遠有追求”。人力資源管理者要善於通過把握這樣的原則來控制人員穩定、減少新員工流失率。
和、賢、能、仁的選才之道
和、賢、能、仁四個字可以較為全面地體現基於戰略和文化的人才哲學。
“和”指的是核心價值觀的融合。一個擁有強勢企業文化的企業，對於人才的態度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價值觀行為，有衝突的地方員工要改變自己。另外一個層面的意思是可以“和而不同”，在價值觀上，除了核心價值觀之外，可以求大同(核心價值觀)存小異(其它價值觀)。
其實，很多人力資源部門在實操中已經注意到了這個問題，只不過企業文化的問題尚存於潛意識，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關鍵的一環，因此，中國企業應當逐步完善自身的基於戰略和文化的選才之道過程中，增強核心價值觀制度化、核心價值觀分解在甄選環節的應用。我們在給幫助企業匯入基於戰略和文化的人力資源管理專案時，已經初步實現了通過素質模型工具，將企業核心價值觀分解化成員工核心能力要求，並固化為面試第二輪複試的主要評價形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業文化建設必然要走的一步，是真正體現企業文化執行力的關鍵，相信在企業人員的支援下，我們能取得更大的進步。
“賢”指的是以德率才。正直誠實、存善之心等等優良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現造福社會的基本商業倫理。同時這裡也強調忠誠度的考驗，任何一個企業都是這樣——以“人”為本，是以忠誠於企業的良才為本，是以遵守核心價值觀、遵循倫理道德的人為本。
“能”指的是強調以戰略為導向、業績為重的能力主義。我們的企業在激烈的市場競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內為企業發展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高層也好，急需的技術研發人才也好，他們的引進都或多或少引起內部現有員工的不平衡以及文化衝突。但問題的關鍵在於人才風險是否可控，以及文化是否強勢。這也是我們堅持基於戰略與文化的人力資源管理觀點的基本理由所在，沒有文化導向與能力導向的價值觀平衡，盲目推崇能力至上、業績至上並不利於企業核心能力和競爭優勢的形成。
“仁”指的是寬容錯誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創新。一個開放的'企業文化應當以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態度和實際行動對待即將選拔以及已經選拔進來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現在用人不疑的同時，疑人敢用。再繁雜精細的招聘甄選環節也無法完全去除企業對於新進員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發揮的空間，更無法真正開發人才潛能。
企業文化指導下選才思維的轉變
從戰術到戰略的轉變
要把招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味著，需要支援企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關。
從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
從應急到儲備的轉變
面對戰略規劃階段性目標形成的態勢，人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛鍊、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才後有業務還是先有業務後有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部複合型人才、重點培訓人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
從外聘到內聘的轉變
自創業至今，通過外聘部分管理型、技術型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。沒有職業生涯規劃的完善，沒有內聘機制的系統化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發展陷入惡性迴圈。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發戰略的持續進行。
從唯經驗型人才到吸收應屆畢業生的轉變
經驗型人才可以解決企業的燃眉之急，但由於其年齡、經驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造;而應屆畢業的大學生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規系統的教育，掌握了較深的專業知識，對公司的未來具有重要意義。並且“應屆畢業生就像一張潔白的紙，更容易塗上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業文化的傳承者、推動者、創新者。
