隨著國內企業管理水平的日益提高，管理者對於企業管理流程的重視程度日益提高，諮詢客戶對於企業管理流程優化的需求也有增加的趨勢。流程優化的起點是流程診斷，而不同企業在管理流程中存在的問題往往存在共性。下面是yjbys小編為大家帶來的企業管理流程中常見的三十個問題，歡迎閱讀。
一、流程結構問題
通過把企業現有流程作為一個整體進行評價，往往會發現以下問題：
1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對於需要統一規劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料採購計劃流程，必須根據企業特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業往往將這幾個企業管理流程單獨執行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。
2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關工作導致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰略規劃方面的企業管理流程缺失，後者的例子通過細緻的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。
3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規定某一流程的負責部門，二是對於不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。
4、流程間的銜接不順暢：由於設計不合理，造成某一流程結束後，無法順利進入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。
5、節點過多、流程過長：一個流程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在複雜的依賴關係，流程順利運轉的難度極大。
6、流程節點之間的等待時間過長：流程中單個節點的效率尚可，但節點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。
7、序列審批過多：對於可以並行審批或者事中、事後控制的事項，全都設計成事前的序列審批，導致流程執行緩慢。
8、流程振盪性高：在流程中設定了多個反覆出現的環節或子流程，例如某企業在採購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、採購等部門的經辦人、主管領導對相同的內容反覆稽核三次。
二、流程環節問題
通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發現以下問題：
9、存在多餘環節：例如某企業的財務部門，總稽核與會計科主管由同一人擔任，但對於一些單據的稽核，會計科完成後，再經預算科稽核，還要由總稽核進行稽核。
10、存在環節跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環節之間缺失了一個必要的步驟，例如對於培訓流程缺乏評估環節、對於裝置採購缺乏試執行環節等。"環節跳躍"與"關鍵控制點缺失"和"缺乏必要的資訊反饋"有所區別。
11、關鍵控制點缺失：對於重要事項的控制環節缺失。例如計量儀器的購買缺乏質量部門的稽核環節、勞保用品的發放缺乏超標稽核等。
12、缺乏必要的資訊反饋：一些需要進行資訊反饋的工作缺乏資訊反饋環節，在一些人力資源相關崗位調整、考核等企業管理流程中，容易出現這一問題。
13環節順序不合理：例如，某企業的年度經營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與裝置管理、安全管理等部門協商進行調整。
14、執行錯位：某項工作由與其無關的部門承擔，例如某企業的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。
三、流程節點問題
流程節點的問題，一般僅通過分析現有流程圖不能發現，而需要深入瞭解流程執行的實際情況。流程具體節點在操作中往往存在以下問題：
15、缺乏計劃性：在企業管理流程的起點容易出現這種問題，一些需要根據計劃進行的工作在實際執行時變成了完全根據相關部門提出的需求進行，例如某企業的人員招聘流程，起點是各部門提出的.人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。
16、缺乏操作規範：進行某一節點的工作缺乏明確的規範。例如某企業的工藝檢查流程，沒有規定檢查的內容、頻度、措施等，使得這一工作流於形式。
17、未能盡到職責：崗位人員在執行節點工作時沒有盡職，這一問題需要深入瞭解實際工作情況才能發現。
18、缺乏驗收標準：對於某項工作缺乏驗收標準，影響了執行的效果。例如對於某一生產的中間過程的控制，沒有標準可依，導致最終產品的質量不穩定。
19、缺乏必要資訊：某一節點的工作需要相關的資訊，如果無法得到，就會影響工作的質量。例如某企業的一項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規定交接記錄的傳遞，導致經常出現物資短缺、佔用現象。
20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質量。例如某企業的廠內運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責，增加了大量的協調工作，導致前者實質上無法承擔這一職責。
21、缺乏時間限制：在企業管理流程中規定了節點工作的內容，但對於一些時效性強的工作卻沒有規定時間限制。例如質量管理流程中，對於發現的質量問題多長時間內通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規定，使這一工作難以達到預期的效果。
22、完成工作的許可權不足：賦予某一崗位的許可權，不足以完成相應的工作。例如某企業的IT耗材採購流程中，需要生產管理部門稽核相關計劃，就超出了這一崗位的許可權，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。
23、工作要求超出人員的能力：由於人員素質不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現有能力。例如一些國企的環保監測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的"老弱病殘"充任，新增的先進儀器，無法正常使用。
24、輸出結果未得到充分利用：很多企業由於各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合併，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。
四、流程管理問題
這方面的問題，已超出企業管理流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。
25、流程設計與公司戰略不匹配：一些定位於快速擴張的企業，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。
26、流程控制性差：各部門條塊分割，"各管一攤"，流程的執行缺乏整體推動力。
27、流程權威性差：領導意志高於流程規定，例外事項遠遠多於常規事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。
28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對於如何執行流程，缺乏相應規定。
29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員工執行流程缺乏動力。30、職能設定不合理影響了流程運轉：組織結構、職能設定與流程運轉的要求不匹配，影響了流程管理的效果。
以上三十個有關企業管理流程的問題，主要來源於筆者諮詢工作的實踐，雖然用於實際工作尚能得心應手，但要成為一種成熟的工具，尚有一段距離，在此就教於大家，希望能為管理諮詢再增一利器。
