目前反映企業財務狀況和經營成果的報表主要有利潤表、資產負債表和現金流量表而這些報表並不能對高新技術企業的經濟實力、經營狀況及發展潛力進行充分的反映。資產負債表反映的傳統企業在某一日企業所擁有和控制的經濟資源。但對於高新技術企業來說企業真正擁有的資源是人力資源。那麼，下面是由小編為大家分享高新技術企業財務管理特點及常見問題，歡迎大家閱讀瀏覽。
高新技術企業財務管理特點分析：
1、財務管理的重點不同
與傳統的工業企業相比, 高新技術企業財務管理的重點發生轉移。傳統企業的產品在技術和質量方面的差異不大, 工業企業的同質化, 使得成本高低成為決定一個企業生存和發展的重要因素之一。邯鋼推行“ 成本否決制”目的是降低成本費用保證經濟效益, 使企業在激烈的市場價格戰中立於不敗之地。高新技術企業更注重與實施產品差異化、最優化。旨在發揮高新技術企業在研發方面的優勢, 知識經營作為全新的管理模式, 在企業不斷知識化的程序中, 智力將成為新的資本形式, 對知識資產的管理越來越重要。充分的資金支援和快速的知識創新將克服人才資源的高成本和銷售研究高費用的劣勢。為了降低高新技術企業的成本,應該採取充分積極的激勵機制,使高、精、尖的技術人員成為企業的股東, 參與剩餘價值的分配, 降低企業的成本。
2、 籌資渠道不同
傳統的工業企業擁有大量的廠房和機器裝置, 在資本的流動性和投資風險等方面都滿足商業銀行資金經營所要求的安全性和流動性的需要。所以取得銀行貸款比較容易, 而高新技術企業則不然。它們在規模上一般比較小, 資本流動性差, 投資風險很難滿足商業銀行資金經營所要求的安全性和流動性的要求, 因此商業銀行對高新技術企業的貸款格外謹慎, 高新技術企業只能從銀行取得很小一部分的貸款, 而這部分貸款很難滿足資金的需要。所以高新技術企業的投資主體應力求多元化, 分散投資風險。高新技術企業應面向社會發行股票籌資或各種基金投資, 開拓風險共擔, 收益共享的良性籌資渠道。
3、投資方式不同
傳統的工業企業的投資方式主要是有形資產投資, 而在高新技術企業中, 生產出來的產品技術含量都很高。這就需要一批懂技術又有經驗的員工。如果這些員工認真努力的工作創造出企業需要的技術, 那麼對企業的發展有直接的好處, 也為企業今後的發展奠定了基礎, 所以這些員工的表現直接決定著企業的發展。我們就需要一些高、精、尖的人才成為企業的投資者,與企業的利益息息相關。國家規定在高新技術企業中無形資產的比例可以達到35%, 這說明無形資產在高新技術企業具有很大的比重。在無形資產中技術投資佔有相當大的比重, 因為擁有先進的技術企業既可以節省時間又可以少走彎路, 使企業在激烈競爭的市場環境中立於不敗之地。
4、財務報告分析不同
目前反映企業財務狀況和經營成果的報表主要有利潤表、資產負債表和現金流量表而這些報表並不能對高新技術企業的經濟實力、經營狀況及發展潛力進行充分的反映。資產負債表反映的傳統企業在某一日企業所擁有和控制的經濟資源。但對於高新技術企業來說企業真正擁有的資源是人力資源。這些人力資源能為企業創造巨大的價值,然而卻在資產負債表中未能真正的體現。利潤表也不能充分反映高新技術企業的經營成果, 眾所周知在高新技術企業的研發階段大部分是投入, 產出幾乎沒有, 這樣會導致利潤為零或者是負數。但這並不能充分說明企業的經營失敗, 而只能說明企業正處在研發階段。
現金流量表反映的是現金的流入和流出狀況, 表明企業營運能力的高低。而高新技術企業的現金流量是前期流量大, 後期具有極大的不確定性和未來的不可預測性。所以高新技術企業的附註就具有相當大的重要性。
解決這一問題的方法是完善資訊披露制度。資訊披露可以使一些報表使用者瞭解到高新技術企業的更多資訊, 可以披露一下企業正在研發的專案, 企業研發機構的設定,未來研發專案的成功可以為企業帶來的收益, 可以充分反映企業經濟實力的資訊等等。使報表使用者對企業有一個充分的瞭解, 也會使報表使用者對企業的未來充滿信心。
企業財務管理常見問題:
1、企業集團財務管理的特徵
第一，財務目標基本上由最高決策者確定。企業集團是由多個經濟實體構成的企業聯合體，並以集團母公司為核心進行相關管理活動。集團企業的財會業務雖然不僅要滿足企業內部各種經營活動的需求，還要向政府，社會以及資訊的其他使用者提供準確、公正的財務資訊，但為了滿足集團資產優化執行的要求，企業集團的財務目標基本上還是由最高決策者確定。
第二，財務活動較為複雜。組成企業集團的各種經濟實體所在的地區以及所從事的行業可能各不相同，這造成了大部分集團企業的跨地區性與跨行業性，集團內部的部門設定也具有一定的複雜性。由於各種經濟實體之間的關係比較繁瑣，具有多種核算方式或者經營模式，加大了財務管理活動的複雜性，這對於企業集團進行有效的財務管理也造成一定的困難。
第三，資本是各層結構之間的聯絡載體。資本運營是企業集團開展財務管理工作的核心部分，資本的.數量決定著企業集團的結構的安排。集團企業是由多個經濟實體構成的企業聯合體，而資本的連線形式則決定了經濟實體的從屬關係和控制關係，是聯絡各層結構的載體。
2、集團企業財務管理的問題
企業集團有效地促進了社會主義市場經濟的發展，組建企業集團，實現規模效益，已成為現代企業的重要特徵之一。然而，當前我國企業集團財務管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。
(一)集團管理者財務管理理念不夠全面
隨著市場經濟的發展，企業集團所面臨的財務管理環境也在逐漸發生著變化，風險，機會成本、邊際成本、時間價值等財務管理理念逐步融入到企業決策過程中。然而，當前我國企業集團的管理者大多是技術型和生產型人才，財務管理知識更新較慢，財務管理理念不全面。一些企業集團的管理者在進行籌資時沒有在資本結構最優化的角度上考慮，只關注籌集資金的總額;在進行投資時也沒有測算風險報酬，忽視了對未來現金流量分析，只關注於企業投資收益的高低，這在一定程度上造成了企業集團資源的浪費，加大了財務風險發生的可能性，降低了企業的經濟效益。
(二)財務管理資訊系統不健全
由於集團主營收入的類別較多，分佈較廣，因此財務結算的時效性成為薄弱環節，並缺乏有效的監督，不利於企業集團財務管理的發展。雖然集團公司所屬的各個子公司的資訊化起步較早，但由於並沒有進行統一的規劃，集團各個下屬機構財務軟體各不相同，集團總部難以通過對財務軟體子公司的財務資料進行及時的彙總和分析，需要財務核算人員對大量的業務單據進行整理後才能夠製作憑證，嚴重影響了財務資料的準確性和時效性。
(三)缺乏有效的財務監控措施
我國大部分企業集團的財務監控側重於事後監控，事前和事中控制措施並不完善。事前控制缺乏預算，事中控制則流於形式，只是將年度利潤規劃做為監控依據，並沒有把計劃具體化。部分企業集團還存在這種現象，一些下屬機構的會計人員為了自身利益，在進行會計處理時沒有將會計法規及制度作為依據，只按本企業領導的意圖辦事，從而導致了集團財務管理混亂，會計資訊失真。尤其是當集團下屬企業法人代表具有較大的權利時，沒有有效的約束機制對其進行監督與約束，很容易造成資產的大量浪費與流失，不利於企業集團的持續經營與發展活動的開展。
(四)預算管理體系不完善
預算管理是對企業投資、經營、財務等活動的未來情況進行預期並控制的管理行為及其制度安排，包括預算的編制，執行、分析與考核等過程。由於企業集團的層級建設比較複雜，部門繁多，部門之間協調不順暢現象較為突出，預算管理的理念難以在集團內部得到貫徹。加之我國一些企業集團目前尚未建立完善的預算管理體系，資訊傳遞效率低下，沒有單獨設定預算管理部門，預算管理活動也難以得到有效的開展，不利於預算管理作用的充分發揮。
3、完善企業集團財務管理對策
(一)進一步完善財務管理制度
現代企業集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體，因此企業集團的財務管理在保證集團利益的基礎上，既要發揮出集團的整體優勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業集團財務管理制度的建立應以企業集團的利益目標為出發點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，同時還有建立起良好的財務報告制度。集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務會計報表，並及時向總部說明一些期後事項，或有負債等，確保提供的財務資料的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務監控力度
強有力的財務監控可以及時發現企業日常經營中存在的問題，提醒並督促企業進行改正。加大財務監控力度，企業集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，以及時發現並糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強其內部控制意識，降低財務風險發生的概率。總部也可以採取向下屬公司委派財務總監方式，實現對子公司的財務活動的直接監督。
(三)規範貨幣資金管理
貨幣資金是企業從事生產經營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現象出現，提高資金的利用率，企業集團應對貨幣資金實行集權式管理，實行“結算中心制”，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行集團內企業間的資金調撥，有利於資金使用效率的提高。為進一步規範貨幣資金管理，企業集團還應加強銀行賬戶管理，經母公司審批後子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務部門統一管理，加強了對集團資金使用的控制與監管，有利於貨幣資金使用的規範化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以使企業集團財務管理水平提高到一個新的層次，企業集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執行情況，才能夠總結出集團實際執行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。企業集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極徵詢和採納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度裡面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協調水平，進而獲取規模效益。為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業集團還應建立以全面預算管理為基礎的業績考核機制，在全面預算中納入財務方面業績指標和非財務方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務資訊系統
為保證企業財務目標的實現，必須對各子公司進行跟蹤監控，並不斷調整偏差。依託於日益發展的計算機技術和網路技術，企業集團可建立大型的計算機網路系統，採用統一的財務與業務一體化的軟體，制定統一的資訊化建設標準，實現財務系統與其他各種系統的資訊整合和資料共享，在計算機網路上體現各子公司的資金流轉和預算執行等情況。通過財務資訊系統的建立與完善，母公司可隨時瞭解子公司的財務狀況，實現了對子公司的經營情況的實時監控，能夠及時發現並解決存在的問題，提高了財務管理的效率與效果。
