中層幹部的執行力如何，直接關係到醫院的運轉效率和工作成敗。以下是小編跟大家分享如何做有效的醫院中層管理者，希望對大家能有所幫助！
一個好的二傳手，死球可變成活球;二傳手不到位，好球也要變成臭球。可見，當好中層領導，對於搞好一個企業的工作是至關重要的。
中層管理者即是執行者，又是領導者。利用自己的專業能力使下級能輕鬆正確地完成工作，就是一個好管理者;用思想和愛心引領下級與時俱進，就是員工心中的好領導者。
做一個受人尊敬的“教練”
醫院中層領導如果想要科室員工們有很高的工作績效，就必須成為教練，不斷地在工作中訓練科室員工，而不只是使用員工。
對待下屬，要以能夠成為人人尊敬的“教練”式的人物為目標，從而行使管理職責。 每一箇中層管理者背後都有一群人，他們共同組成企業中的一個部門。這個部門的`所有工作內容，一般都會由中層管理者進行合理的分解、下派，而不可能都由管理者親自完成。這樣，管理者就和下屬就形成了一個不可分割的整體作業單元。僅就任務分配這一項事件來說。雖然一個管理者完全可以利用公司賦予他的“制度權”，進行類似行政命令的任務派發，但是，這種任務的下發方式，已經逐漸不適時宜。
管理者應該把自己的角色定位成球隊的“教練”——最好是一個受人尊敬的“教練”。
對於中層管理者來講，這是兩步，同時也是兩種境界，第一是成為“教練”，第二是成為受人尊敬的“教練”，其中，第一步對管理者來講是基本要求，第二步對管理者自身來說，是一種境界，是一種自我價值實現的標誌。以提升指導力來提升執行力。
重新認知下屬
在與下屬的工作中，要不斷的重新認識下屬(應該是同事，僅為了區分定義)。
傳統管理學思想認為，任何一個員工都只應該是“制度”的附屬品，只有那些兢兢業業、墨守陳規、聽命於領導、照章辦事的員工才是“好員工”，員工在工作中，不應該有任何不符合工作要求的行為和舉動。
事實上這種認識早已過時，我們對員工認識，應該建立在“理解認識上”，應該建立在不斷的“重新審視、重新認識上”。作為領導者，要了解員工的個性、特點和不足，認識員工是資源，不是成本，理解員工的成長需求。
正確定位角色
管理者角色
醫院臨床醫技科室的領導大多是搞技術出身，當了科室的領導後，仍然把自己當成技術人員。他們往往身先士卒，衝在最前面，去做更多的業務或技術工作，這是應該的。但是有的臨床醫技科室的領導，重業務技術工作，忽視管理工作，忘記了自己是科室的領導者和管理者，忘記了自己最大的職責是率領整個科室的人去完成工作任務。如果是這樣，就不能更好地發揮領導和管理作用。
領導者角色
醫院中層領導反映科室員工的呼聲和意見，代表科室員工的意願，這是醫院中層領導應盡的職責。但是，醫院中層領導有時沒有站在醫院的全域性看問題，為了取得科室員工的擁護和支援，醫院中層領匯出頭做“民意代表”。當科室員工抱怨醫院的高層領導，或抱怨醫院的決策、制度和措施時，有些醫院中層領導也跟著科室員工一起指責醫院的高層領導，這是一種錯誤的角色定位。醫院中層領導應該代表科室員工反映問題，收集員工的意見並向醫院領導反映，但不能附和科室員工指責醫院領導。他們應該將科室員工的意見，通過醫院正規的溝通渠道向醫院領導反映。
總之，作為企業中的一名中層管理者，在公司中找準角色，做好定位，擺正位置，不僅能夠促進整體績效的實現，而且對下屬員工的職業
發展、管理者自身價值的實現等，都有著不可估量的現實意義。
“管理是一種實踐。管理的本質不在於知，而在於行;其驗證不在於邏輯，而在於成果;其唯一的權威就是成就。
