中層是團隊的管理者，既是具體目標的執行者，又是制定實施方案的決策者，承上啟下，是醫院管理的中堅力量，決定了醫院可持續發展的潛力和市場競爭力。
一、影響中層幹部執行力的主要因素
1、中層幹部的個人素質影響。
首先，醫院中層幹部大部分都是來自醫院各專業或部門非管理專業的技術人員，其受教育的程度和從事管理工作的經 歷、 時間、和管理理論的水平都影響著管理者自身的思維判斷能力和管理能力。由此就會決定中層幹部對於醫院領導層管理的決策的認識、理解、執行出現高低之分。
其次，中層幹部個人品德素質影響執行力的好壞。良好的品德、公正公平的處事原則，易於中層幹部與基層醫護人員進行溝通，便於激發所其工作熱情與鬥志。
最後，院領導層對於“執行能力”的認識與考核，影響著執行力的好壞。院領導層越是重視培養中層幹部的管理能力，選拔中層幹部過程中越是堅持“任人唯賢”的標準，就更容易讓中層幹部發揮個人主觀能動性，去嚴格執行上層目標。
2、管理目標的分解的影響。
中層幹部在執行院領導層決策時，不能一味追求全一味追求大，而應該將管理目標分解，並對其考核。根據管理學理論，越是目標分解的越細緻，考核標準越具有操作性則執行效果越好。因此，中層幹部對於年度工作計劃和發展目標進行分解，制訂本科室的具體工作計劃和推進措施，並簽訂綜合目標責任書確實是提升執行力的一個不可或缺的步驟。
3、執行文化的影響。
執行文化是醫院文化的重要組成部分，它的精髓就是管理人性化。良好的執行文化能夠架起中層幹部與基層醫護人員之間的溝通橋樑，使基層醫護人員能暢所欲言地表達自己對醫院發展的意見、建議並能將生活、工作中的困惑與中層幹部面對面交流， 讓員工感受到重視、關懷，有效減輕工作的壓力，激發創新熱情和工作積極性，充分體現醫院管理的人性化。
4、制度執行力的影響。
建立健全、良好的制度會使綜合目標考核、績效考核、重危患者搶救流程、醫療糾紛處理流程等，變得更規範、執行起來效率更高。因此中層幹部需要去細化自己科室各層面的制度，從而不斷完善管理流程，為患者提供快捷、優質服務。
二、目前醫院中層執行力存在的問題
首先，有些中層幹部思想僵化、墨守成規。在工作中靠領導要出路。主動發展意識不強，思路不寬，舉措不多。例如：很難挖掘基層科室潛力，很難將公立醫院的公益性與醫院發展的市場規律相結合去思考問題。
其次，管理粗放，只注重決策與規劃的確立，卻忽略戰略分解、過程控制。許多中層幹部對於如何實現計劃目標、如何具體提高操作能力缺乏認識。醫院的規章制度沒有得到嚴格的執行與貫徹，管理方式較為主觀，隨意性強。
再次，中層幹部績效分配與考核體系不完善，不能對其起到充分的激勵和促進作用，導致中層幹部不願努力落實執行院 領導決策。有些科室難以平衡經濟利益與分析醫療護理質量安全的分量。績效分配不合理，績效考核制度不完善，從而導致了有些中層幹部一味追求科室和個人的經濟利益，忽略了醫院的積累與可持續發展。
最後，執行文化的缺失。一些醫院忽略了執行文化的培育，更多強調的是經濟效益來考核中層幹部。只有在醫院建立追求卓越的執行文化，使醫院發展的內部動力最大化，才能讓每一位員工都得到最充分的尊重和關懷，建立真誠的人際關係，才能讓員工有一個和諧的工作環境。
三、強化中層幹部執行力，促進提高醫院管理水平
1、領導重視執行力，中層幹部提高個人素質。
管理就是要通過別人要實現自己意圖的活動。評價醫院有效的管理的關鍵之一，就是中層帶動下屬實現科室目標。然而提高醫院執行力是一個系統的工程。院領導層重視中層幹部的執行力培養與考核，中層幹部努力提高個人素質
第一，院領導應該從多個方面去重視中層幹部的執行力培養：首先重視的是中層幹部的'決策領悟能力，即只有中層幹部深刻理解決策的精神實質，才能準確執行，達到預期效果;其次要重視的是中層幹部的實踐結合能力，即中層幹部將院領導的決策與自己部門科室的實情相結合，弄清楚執行的環境 ;最後是重視中層幹部的團隊領導力，一箇中層幹部是否能與人團結共事、精誠合作是衡量執行力水平的關鍵。
第二，院領導對中層幹部的執行力考核應該從多層次進行，即：首先是中層幹部領悟決策到執行完成的時間，其次是執行過程中與科室成員的協作程度，最後是執行過程是否有無創造性。
第三，中層幹部應該不斷提升自己的修養素質，以便提升執行能力。要以才能示人，中層幹部應該具備學習新型知識的能力，以感染科室其他人員進行再次學習，從而在執行過程中才可能創新;對廣大病人要有“好生之德”，應以救死扶傷的滿腔熱情予以救治，恪守職業道德，廉潔行醫，大公無私，從而在執行才可能“忠實”而不走樣;中層幹部應該具備協調溝通能力，中層幹部在管理時，思想上要帶著一個“情”字，一般來說，醫院作人員的文化素質、業務素質比較高、自尊心也比較強，情感比較豐富， 因此中層幹部與基層醫護人員，更應注意溝通交流的方式方法。
2、提升管理目標分解能力。
中層幹部對於年度丁作計劃和發展目標，應該依照一定原則進行分解。中層幹部進行目標分解原則：在醫院總目標制訂完成後，中層幹部分部門、分層次對目標進行分解，並設定標準和權重。注意分解的各目標要與醫院整體 目標保持一致，強調執行力、 一致性。目標要定量，還要考慮獲取目標的途徑，因此，選用的目標不宜過多，應便於獲取資料和評價。隨著醫院資訊化程度的提高和功能的不斷完善，不定期對目標進行資訊監測和評價已經成為評定執行力的高低常用手段。
3、建立良好的執行文化。
醫院執行文化包括精神執行文化和環境文化。首先，培育精神執行文化，有利於中層幹部引導基層醫護人員的價值取向。它是指導醫院團隊思想情操、價值取向、工作態度、行為方式的準則，是一種群體意識。一旦這種意識被團隊成員認可，並形成一種自覺行為模式，便會激勵基層人員，並使他們全身心投入到工作中去;另外，醫院的環境文化也是有助於執行。它主要包括醫院的院容、院貌，醫院的技術裝置和文化基礎設施。醫院環境既是給員工和患者的第一印象，一是醫院內在素質的外顯，二是凝集管理團隊愛院的一個條件。醫院努力地打造了一支高級別的禮儀隊， 以及要求所有在職人員統一著裝上崗，所有黨員都有統一崗位標示，這一些列文化舉措都有助於凝集團隊執行力。
4、提高制度執行力。
醫院要用科學管用的制度保障執行力制度設計要行得通、 管得住。建立健全一套針對中層幹部的量化管理、責任明確、 考核有據、獎罰分明、科學有效的制度，不折不扣地落實好制度，是提高執行力的根本保證。要用繞提高執行力這個目標，建立健全崗位目標管理責任制、重點工作專案專責制、重大專案與重要工作“限時辦結制”和嚴格的責任倒逼機制等，提高制度設計的科學性，將制度的彈性降到最低、人為操作的空間壓到最小。既要重視制度的“立”，更要重視制度的“行”。要大力推進制度公開，讓制度的“腰桿”在陽光下“挺”起來;要加強對制度落實的監督，深入開展明查暗訪、專項督查和豐十會監督活動;要堅持違規必究，杜絕“下不為例”;要不斷強化維護制度的意識，讓基層醫護人員瞭解制度、崇尚制度、敬畏制度，使制度執行“ 擲地有聲”。尤其是要強化問責制度，實施嚴厲的獎優治庸罰劣措施，做到有權必問責，問責必從嚴。
