如今，許多終端店面很重視團隊建設，都在不斷擴充團隊成員，不過，隨之而來的管理問題也是層出不窮，讓不少老闆為之抓狂。下面給大家介紹如何管理好中層管理者，歡迎閱讀!
彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中,僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。 因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
如果簡單地將企業的人分成兩類，那麼將存在兩類人。第1類：能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤;第2類：不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。
可怕的是，現在很多企業提拔的管理者都是第1類人，他們工作經驗豐富，在企業呆的時間長，本職工作也做的不錯，但是成為管理者之後卻表現平平，而第二類往往因為層級原因無法得以重用。按照這樣的模式運營下去，很容易出現管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次，而能夠勝任的人在長時間的受冷落的過程中可能會對公司喪失信心，最終選擇離職，那麼公司也就錯過了這樣優秀的人才。
1.將管理者變成執行者，而不是將執行者變成管理者
公司傳統的選拔制度是將那些能出色完成給定任務的員工提升至管理崗位，這種做法的.出發點是，業績傑出者能夠感染更多的員工像他們一樣努力工作。這在理論上或許成立，但實線中往往並不委效，最終的結果往往是不但管理工作落實不到位，明星員工在擅長領域的熱情也被澆滅。
為了避免出現這一局面，我們可以在各關鍵崗位找到最優秀的執行者，讓他們少管理、多執行，建立一個扁平化的組織，憑藉執行力的優勢將業務最大化，讓員工90%的時間都花在執行而非管理上。
當然，這並不適用於所有的員工，只是適用於在本職工作上做的很好，升職成為管理者之後卻表現不佳反而讓自己陷入迷茫糾結之中的人，對他們來說執行比管理更適合。
2.提升管理者的綜合素質
中層管理者與高層不一樣，與普通員工也不一樣，所以衡量與評判標準自然也就不一樣。在選拔過程中，不能單單憑某方面的能力去考核，而是要衡量其綜合素質。
作為一箇中層管理者，需要具備以下幾個方面的職責和能力：
代表公司，對所負責的部門實施管理;
具有服從意識和抬轎意識;
具有全域性觀(從公司的角度考慮問題);
做正確的事情;
實現個體價值。
3.完善考核機制，而不是把考核交給某一部分人
現在很多公司管理層的選拔就是高層管理者一句話的事情，這無疑給公司的管理制度造成了一個很大的漏洞。高層更需要做的是如何建立一套更加科學公正公平的考核制度，而不是作為考核的實行人和評判人。選拔中層管理者不應僅僅看個人能力，或是某個高層的個人喜好，人為的因素是最不可控的，完善的考核機制才是公司執行的強有力保障。
