激勵文化、思想、機制與物件的具體闡述，在與時俱進的網際網路時代，如何做好激勵，具體都有哪些措施，這些都是老生常談的話題卻是永恆的主題，在人力資源管理領域，老闆眼裡，企業家的思想裡，職業經理人的思維裡……因為激勵使員工有生產力和成就感。但是員工激勵中的具體思路怎麼做呢？快來看看吧。
通過企業績效原則來體現生產力，通過激勵使員工有成就感。管理，說到底就是人的勞動關係和人的利益關係的管理。每一個人加盟企業組織的基本動機就是發揮個人的長處，並在一體化關係體系中獲取個人價值的最大化。
激勵的前提首先是價值創造、價值評價和價值分配，這也是企業管理的核心命題。價值分配的前提是價值評價，價值分配的結果是價值創造，處在核心環節的是價值評價。德魯克強調，通過考核評價來發現人的長處，激勵人的成長和做貢獻的意願。
如何進行激勵？
首先應建立激勵思想（理念）；激勵機制；激勵物件；激勵文化。
企業在從無到有，從弱到強，從主業到雙業，從單一到多角化發展歷程中，其不忘初心的事業價值觀一直在不斷地演繹、完善直至完美的永存與持續，從最初的利益集團到後來的道義集團，才是企業百年發展的根基。所以不同的階段，不同價值觀會影響企業組織的具體激勵活動。
其次是激勵的適用性是指企業組織在不同階段所採取的激勵措施既要達成激勵作用又不能誇誇其談而無法兌現，從而喪失激勵的有效性，導致管理的嚴肅性缺失，甚至讓員工失去凝聚力。而實用性是指企業組織在具體的激勵措施出臺之前，一定要充分考慮企業的經營績效、員工崗位價值貢獻以及員工需求的清晰性。
最後是激勵的公平公正性。這裡指的公平公正不是激勵具體兌現的平均主義而是激勵機制建立的策略、措施是否符合個人能力、崗位價值（責任權力擔當）、貢獻價值三要素在組織中的重要影響。不患沒有，唯患不公就是這個道理。
激勵的具體思路
其一，通常來講是正負激勵的概括。而企業組織在激勵活動過程中，會有一些企業重視負激勵而忽略正激勵，還有的企業相反。採用正負激勵一般來說在企業規範規則機制建立初期，這一階段激勵措施比較傾斜於負激勵，當企業組織執行進入相對規範的階段時，就應採取正激勵措施多一些。
其二，從週期來講可以分為短期激勵、中期激勵以及長期激勵。短期激勵，指的是企業組織在年度內通過管理手段進行的激勵活動措施，比如企業組織的年度績效管理等。而中期激勵，是指短期激勵的連續性延伸並配合以連續年度的綜合激勵，比如企業組織的職位職等職級變化，內部升遷，福利增加、出國考擦學習，重點培養等。長期激勵，一般來說用於企業組織的股權激勵，具體方法就不在這裡贅述。
其三，激勵從兌現標的來分類的話，可以分為工資激勵（含福利、獎金、績效等）、工資+崗位雙激勵、物質激勵、物質+工資激勵、泛福利激勵（員工家屬享用等）、股權激勵等。
其四，自我精神獲取的激勵。自從人類誕生以來，社會從個體到分工再到組織然後再到分工這一程序而言，都離不開人，一切活動的核心元素就是人。而這裡的人，就是單個的自我，就是你我他。
在經濟社會中，錢是一種強大的力量，它會激發人的維權意識。我們完全有理由利用這種維權意識，及其基於財產的約束力，來增加組織與個人的理性，確立制度的理性權威。有一句話是這麼說的，沒有人會跟自己的錢過意不去，也沒有人會跟自己的錢開玩笑。
即便如此，還是會有自我精神獲取的激勵訴求，而且是在當下的社會，錢的力量越強大，這種精神獲取的激勵訴求就越強烈。尤其是上述那些物質激勵或者類物質激勵，甚至是股權激勵等等，都不能替代自我精神獲取的激勵訴求，“內部升遷”“金錢”並非長期適用的激勵手段。前者資源有限，不可能無盡頭的升職，後者則遵從“效用遞減原則”，當經理人對金錢的需求迫切性減弱時，金錢不再是錢本身，而變成地位、個人價值、聲譽的象徵。一旦處理不當，金錢數額再大都可能引發不滿、抱怨、阻礙。
因此，企業組織在開展管理活動過程中，不論用什麼手段什麼管理方略，歸根結底還是要以人為本。自我精神獲取的激勵訴求首先是一種遵循內心感受和關乎內心活動的心裡訴求，這種訴求往往看不見摸不著。好的時候通過情商智商會適度的表現，大多數時候表面的平靜並不意味著背後的風平浪靜，反而是波濤洶湧，甚至是暗流湧動。時代的車輪，賦予一代人一代人的價值觀主張及其對應的心理訴求，每個人的經歷、閱歷以及知識層次、修養素養、心胸格局等等都會不同影響其自我精神獲取的激勵訴求。
自我精神激勵的訴求應該從三個方面來進行：一是尊重；二是認可（肯定）；三是認知。這三者不可或缺，遞進式獲取或漸進式滿足，才是自我精神獲取的訴求響應。
一是尊重，訴求來源於每個人自我的尊嚴。如果一個人在企業組織裡得不到應有的基本的尊重，那麼這個單個的人就會在組織需求的或評價的勝任能力之外產生了一種反叛或者逆向的力量，而這種力量恰恰是阻礙這個人在企業組織中正常發揮其能力的重要負因素。具體表現在專注度不能集中在貢獻價值上，而是貢獻價值與需求的平衡上。很多時候下級需要上級的尊重，高階人才需要企業家的尊重，一個人需要另一個人的尊重。
二是認可（肯定）。訴求來源於自從人類願意加入到分工的隊伍裡，就是因為人類都有一個訴求那就是成就感和優越感。如果得不到成就感和優越感的時候，那麼這個人的情緒和積極性、主動新就不會正常發揮，更別說超常發揮了。得不到認可的工作結果就是沒有效能，沒有效能的工作就是浪費，與其浪費不如再生。
三是認知。從心理學的角度來看，任何人，在不同的情境中，伴隨本身固有的和即將擁有的，可能發生的等等都會帶來很多不可控的變化。雖然有人的價值觀主張一說，但價值觀在巨集觀層面可以理解為一個人的底線，在微觀層面就沒有那麼具體了，而激勵往往是點的體現，激勵的恰當和相對滿足是點式的，不是連續性的，是一直在變化的'，這當然也是慾望在作祟的緣故，所以我要在這裡特別強調認知。認知就是一種簡單的自我清醒和自我判斷的能力。如果不具備這一點的話，那麼任何激勵在一個無法認知自我的人面前始終沒有任何意義。首先認知就是以終為始，不忘初心；其次認知就是一種自我剖析和清醒認識；最後認知就是一種自我約束和自律的行為。當然，作為企業組織的管理者，在擔當管理角色的時候，同樣需要認知。所以我說自我精神獲取的激勵訴求的最後一點認知，是激勵與被激勵兩者之間共同的關注，唯有如此，才能把激勵做的到位做的精準。
最後談到激勵文化。激勵思想就是在激勵文化的指導下產生的，也是激勵文化的具體表現。而激勵文化來源於企業組織的企業文化。企業組織的企業文化是什麼？是企業的價值主張，是企業存在的理由和使命，是企業賴以續存和永存的根基。我們通常說企業的績效原則是必然的，沒有錯。因為企業的績效原則是企業其他使命的必要條件。但企業的存在不僅僅只是績效原則。作為企業組織還有員工原則、合作者原則、客戶原則。所以我以德魯克的一段話作為結束語，來說明激勵作為一種管理手段，它一定是以企業組織文化為指導思想而開展的具備激勵文化激勵思想的各項激勵機制和激勵活動。
德魯克指出，組織精神是由高階經營層所創造。如果組織有很偉大的精神，那是來自於高階的精神；如果組織腐`敗，那是因為高階腐`敗。企業在社會中生存，以對社會有益作為存在的理由。因此核心經營團隊一定是個道義集團，不是利益集團，“以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情斷則傷；唯一心相交，方能成其久遠。”
