深度營銷的開展，對營銷組織和流程設計、管理機制帶來的轉型挑戰是必然的。
一、營銷組織的轉型：一元化向多層化的演變
目前，大部分的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設立辦事處，或分公司;在地級市已經沒有“組織”了，只有一個業務員在全權負責，業務員的工作地有兩個：業務物件如超市;業務合作伙伴如經銷商。
這種基本上處於“跑單幫”的、遠離組織的業務形式，隨著深度營銷的開展將逐漸被貼近市場、反應迅速、專業分工與整體協調的基層組織所代替，基層組織的增設成為必然，基層的組織建設迫在眉睫。因為深度營銷意味著作業流水線的延長和工作重心的轉移。以往那種“一個人跑一個地區、七八杆槍打一個省”的基層營銷組織已經滿足不了工作的需要。
深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網路進一步延伸到縣城、鄉鎮;二是把營銷的推廣和服務工作做得更好、更加緊貼於銷售網路。因此，基層組織的建設從三個方面綜合考慮:
1、基層組織設定到哪一個級別的市場?根據深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農村市場，直到鄉鎮?還是基本上滿足於縣城?這種地域上的深入往往帶來工作的複雜性和艱鉅性，基層組織應當往下設定。
2、基層組織設定什麼樣的功能?這需要根據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運輸功能等，應當依據功能要求設定組織的職能，進一步確定它的人員編制與分工。一般而言，基層組織往往更重要的是服務性和推廣性的工作內容較多，例如設定推廣專員、促銷督導、統計員等。
3、基層組織的管理經濟性。基層組織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經營成本的提高，因此要考慮基層組織設定的必要性，應當本著節約、規範、必要的精神來考慮基層組織的設定。
一個銷售型的基層組織應當具備這樣的基本滿足：產品確實適合於進一步的.區域開拓並且具備較大的市場空間;產品已經有相應的配送客戶(經銷商或分銷商)，能配送到目標市場;有較多的營銷工作，工作強度和內容必須要以組織的形式才能滿足。公司已經具備相應的管理能力，能較好地實現對基層的管理和控制。
銷售型的一線組織將隨著深度營銷的發展，逐漸由簡單的一級組織被複雜的多層級組織代替。例如：以前的單一組織是省會城市設辦事處，今後逐漸演變成為：省會的辦事處—地級市的聯絡處，甚至是：省會的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯絡處(站)。並以此為基礎，逐漸走向“專業人做專業事、系統協調、分工配合”。
隨著基層組織的演變，公司總部對一線營銷組織的管理轉型、一線營銷組織的自身管理轉型將成為新的挑戰。
二、管理模式的轉型
基層營銷組織的轉型將帶來管理機制的轉型。這裡涉及到兩個層面的轉型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉型，二是一線營銷組織的自身管理轉型。
1、公司總部對一線營銷組織的管理轉型
當一線的營銷組織還處於一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，這也是由於基層的銷售範圍與工作內容都普遍較小，公司也具備相應的管理能力。它表現在許可權的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權力，稽核、批准的權力經常集中在公司總部的職能部門;基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執行工作。這種緊密型的管理能較好地解決基層的決策風險、執行偏誤等。
但隨著基層營銷的延伸、組織的增設，再則複雜的營銷環境所產生的不同反應要求，使得緊密型的管理是日益凸現問題：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環節多、程式繁雜等。
在約束、授權、協調機制的改進條件下，總部與一線營銷組織的關係應當越來越趨向於以下的結果：
對總部而言，要求權力的集約化和管理權屬的規範化。
控制權力的“集約化”，公司對於基層營銷組織主要是關鍵點的掌控，這些關鍵點是：客戶的開發與取消、各級經理的任免與培訓、重大促銷與推廣的決策、費用率的控制、銷售目標的達成。例如總部對於基層營銷組織的費用審批往往細緻到一筆五十元的企劃。但實際上一點意義都沒有，關鍵是沒有一個動態的反映基層費用率的工具，如果職能部門能根據報備的企劃自動生成費用率的概算，那麼就可以免除很多費用的核批。管理權屬的“規範化”，同樣要求公司在依據“戰略決定職能，職能決定部門”的原則打來設立專業化的職能部門，公司的戰略要求決定了公司需要具備哪些相應的管理職能，這些管理職能的併合就成為相應的部門;以專業的部門來對應於營銷一線的專業分工，使得資訊的處理、問題的應對都各有歸口，沒有推脫沒有遺漏。
對一線營銷組織而言，要求執行的程式化和結果的“問責制”。
強調執行的“程式化”，目的就是“採信於上下”，每一個執行動作都必須有確切的、可以信任的證據，尤其是關係到費用的支出、重要推廣的執行等，必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“採信”，最終會導致失控等，給公司造成損失，對團隊帶來打擊，對個人也是一種放任。
結果的“問責制”，首先要確立授權內容、許可權，基層營銷組織在權力範圍之內對結果負責，責權利對等。
2、一線營銷組織的自身管理轉型
隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務的增多、公司權力的下放是造成管理陷阱的主要原因。
以往很多事情實際上因為決定權在公司，所以管理的重點仍然在公司總部。公司授權管理後，基層組織負責人的工作立即應當轉型：
1)、管理“技能”，公司專業的職能部門會對一線的營銷專業人員進行系統得培訓，一線的營銷經理要學習對這些“技能”進行適當的組合、運用、調配。經理對這些技能應當具有一定的瞭解。
2)、管理“組織”，以前經理的下面是一個一個單槍匹馬的業務員，現在則是一個一個小團隊，這個小團隊就是一個“組織”。經理應當對這些組織的建設、制度、流程、分工等問題進行管理。從“管人”到“帶隊”，是一個很大的挑戰。
3)、管理“自我”，隨著權力的增大和事務的增多，經理對於自身的管理也將面臨轉型，以前是管理自己的技能為側重點，現在則應當轉型為管理自己的時間和領導能力。
經理的授權、控制等一系列管理，都體現著“時間管理”和“領導力管理”。“自我管理”的另一個重點是時刻約束自己，不因權力而膨脹，不因管理而私我。
4)、管理“資源”，資源的管理包括配置和指導使用、監控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動價值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導其最大化地運用資源，是一線資源管理的重點。管理資源的內容還要重點關注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費用形式消耗的資源還要涉及到一線的內部審查。
三、業務流程的轉型
流程是公司構成的重要部分，公司的大部分工作都需要通過流程來完成。管理模式的轉型、業務操作的轉型必然更要注重流程的轉型。顧客滿意、滿足需要是流程轉型的核心。
流程轉型的目標是要克服：
1、部門本位主義。尤其是基於上述的管理轉型提出了“權力集約化”後，更容易出現“部門重於流程、流程服務部門”的傾向。克服本位主義，首先要確立確立銷售業務的程式和標準，依據標準確定流程，並在此基礎上對各部門和職位進行明確的定位。
2、流程本身不具備程式化。當流程中涉及到多個部門的時候，往往出現批核人員的缺席、意見不一致等情況，應當對此情況有明確的處理辦法。提高流程管理的程式化、自動化和資訊整合化水平，在縱向直線和職能管理系統授權下，縮小審批數量，不斷優化和縮短流程。
深度營銷帶來的轉型往往是來自上下兩個方面、互相推動的：營銷組織的轉型壓力來自於一線，而管理模式的轉型壓力則來自於公司總部，內在統一。市場的開拓需要一線營銷組織轉型，轉型是由於市場環境的變化和競爭的格局導致的結果。隨著營銷組織的轉型，公司的管理模式面臨著壓力，勢必產生管理的轉型壓力，公司管理模式的轉型加強了一線營銷組織的管理轉型、並相應帶動流程的轉型。
