施工企業管理的基礎在專案，專案管理的核心在成本管理，針對專案成本管理中的薄弱環節，統籌處理專案經營中的各方利益，落實成本管理責任制，具有十分重大的現實意義。下面小編準備了關於施工企業的專案成本管理，歡迎大家參考!
一、從當前施工企業實際出發，充分認清專案成本管理存在的問題
(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，專案成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。
(二)工程量清單報價方式使專案成本的不可控因素增加。由於沒有真實反映生產能力和消耗標準的企業消耗定額，沒有企業自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區、不同工程類別的專案無法對綜合單價進行科學報價，同時對專案措施費的確認，只能依據經驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日後施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日後的成本管理帶來不利影響。
(三)責任成本管理流於形式，責權利不落實。工程專案到手後忙於做開工前的物質、裝置準備。疏於組織相關部門進行前期的成本預算，制定、下達目標成本，專案經營責任書不簽訂、或簽訂滯後，經營層風險保證金不繳納，，專案經理和各職能部門的“責、權、利”落不到實處，專案管理工作流於形式。
(四)缺乏對專案實施全過程的成本控制。專案成本管理是對工程建設中所發生的各項成本有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和事中的`過程控制。而當前，我們施工企業對專案的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事後的成本核算控制效果不盡人意，專案管理出現許多的“漏洞”，導致專案“艋後虧”，虧損無法彌補的情況。
(五)專案成本核算體系不完善。專案推進過程中，不能合理劃分工程專案成本核算物件;成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規範，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和後期成本、不同專案之間的成本互相擠佔、挪用。
(六)忽視專案“工期”“質量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要麼盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由於生產控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質量管理上;要麼一味強調“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要麼片面追求經濟效益，忽視質量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故鉅額代價提前埋單;在資金管理上，只幹活，不收錢，資金回收不及時，財務費用增加;施工方案不優化，增加專案隱性成本支出;在合同管理上，憑感覺，忽視合同文字的規範性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。
二、以專案成本管理為核心。堅持專案成本管理的基本原則
企業是以盈利為目的的社會組織，專案成本管理是施工企業管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：
(一)成本最低化原則。嚴格執行成本開支範圍、費用開支標準及相關財務制度，提高專案施工的科學管理水平，採取預防成本失控的技術組織措施，制止一切可能發生的浪費、向技術要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現。
(二)全面成本管理原則。營造專案成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關心，各個部門及個人均要負起成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標後的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。
(三)成本責任制原則。通過對專案目標成本的設定、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現專案的經營目標。在成本控制上，專案管理層應負起成本責任，形成整個專案成本控制的責任網路，公司領導層對管理層在成本控制中的業績定期檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統一。
(四)開源與節流相結合的原則。成本控制的關鍵在於降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節、超的根源;其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據，積極辦理調概、索賠工作，增加專案合同收入，提升專案成本的管理水平。三、以人為本，充分調動專案成本管理各方面的積極性
(一)轉變觀念，適應專案成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使專案所有員工意識到，專案成本管理事管個人收入;樹立“社會責任”觀念，妥善處理“安全”“質量”“工期”關係;樹立“現金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。
(二)責任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構，配備相應的專業人員，明確兩級管理部門成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結合原則，以調動各部門、各生產單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。
(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以專案經理、專案總工程師、財務主管、預算管理、合同管理員等業務骨幹為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高專案管理層理論功底和實際操作水平。
(四)加強員工隊伍職業道德教育、增強成本管理的責任心。以“專案成本人人關心”為目標，進一步加強各級人員職業道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開前門、關後門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
三、以全面協調和可持續的要求，全面落實專案成本管理的各項工作
(一)提高任務開發中標率，控制前期成本費用。
不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、資訊費、招待費等等多種費用;不以低價中標為獲取任務的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標專案“有利可圖”;應通過現場保市場，推進專案開發區域性、可持續開發的格局的形成。
(二)加快制定企業消耗定額，加強清單報價工作
集團企業應組織相關專業技術人員，在廣泛調查勞務分包、材料供應、機械租賃等市場行情後，結合企業自身管理水平，儘快制定企業消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據，在報價過程中認真分析研究採用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學性和可操作性，做到知己知彼，百戰不殆。
(三)實現專案成本的事前、事中和事後的全過程控制
首先，在事前計劃準備控制上：
1 制定並擇優選擇最經濟合理的施工方案和技術組織措施。以合同工期和業主要求為依據，聯絡專案的規模、性質、複雜程度、現場
等因素，擬定經濟可行的施工方案和技術組織措施。
2 做好專案成本預算計劃。根據施工設計和生產要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個專案月、季成本計劃和專案總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據。
3 組織簽訂外協勞務合同與材料採購合同。通過公開招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務部門有關人員就合同價格和條款進行評審。經必須的層層審批手續後，簽訂正式的分包和採購合同。
其次，在事中跟蹤控制上：
1 控制材料費。一是實行限額領料制度，控制材料用
量;二是使用降低材料消耗的各種新技術、新材料;三是加強週轉材料、小型裝置管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優選購;五是合理組織運輸，低運輸成本;六是減少資金佔用，儘可能降低材料儲備。
2 控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率;對技術含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。
3 控制機械費。通過合理施工組織、機械調配。提高機械裝置的利用率和完好率，同時，加強裝置的維修及保養等各項費用的開支管理，分別採用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃裝置計劃的管理，充分利用社會閒置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
4 節約現場管理費。本著經濟適用的原則控制臨時設施費的支出，應最好是易於拆遷並可週轉使用;現場經費應抓好如下工作：一是人員的精簡;二是推行專案經費預算，對差旅費、辦公費、業務招待費等重點費用要核定標準，總額控制。三是建立嚴格的審批報銷制度。
5，加強質量管理，控制返工率。正確處理質量成本中幾個方面的相互關係即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關係。採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，儘可能降低工程成本。
6 均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關係，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，也不能對工期滯後視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧專案。
7 加強合同管理，加大施工索賠力度。專案部應充分利用合同條款，對施工過程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料並及時與現場監理、業主代表辦理籤認手續，提高對建設方索賠的成功率。
第三，在事後分析總結上
定期召開成本分析會議，及時修正責任成本控制，在實際成本投入同責任成本發生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，並督促實施。
四、統籌兼顧，妥善處理專案成本管理中各方利益關係
施工企業專案成本管理不但與專案系統內部各方面有在著廣泛的聯絡，而且與企業內部、建設方、國家機關、協作隊伍、材料供應商存在現實的經濟利益關係，我們要著力處理好以下關係。
1 依法經營，正確處理和國家行政機關的關係。特別是稅收徵管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。
2 獎罰分明，正確處理專案和公司經營承包關係。根據工程專案的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責任書。明確專案全額承包管理的責權利，嚴格執行風險承包抵押金及獎懲兌現制度。
3 誠實守信，正確處理專案和業主合同關係。在工期、質量等業主關注點上不馬虎、不拖拉，贏得業主在價款撥付、調概索賠工作上的支援和理解。
4 互利共贏，正確處理專案與分包單位的協作關係。簽好合約，搞好服務，做好配合，按期結算工程價款並支付農民工工資，在專案經營中實現各自的經濟利益，減少經濟糾紛帶來的非正常成本支出。
總之。要轉變觀念，統籌兼顧，妥善處理各方利益關係，緊緊抓住 影響成本費用發生的各個環節，搞好事前、事中、事後的計劃、控制、分析，為企業可持續發展奠定堅實基礎。
