引導語：企業內部實施專案，是指在公司內部推廣公司自己開發的系統。所謂專案範圍管理，是指產生專案產品所包括的所以工作及產生這些產品所用的過程。下面是yjbys小編為你帶來的企業內部如何做好專案範圍管理，希望對你有所幫助。
。在企業內部實施專案這類專案中，由於內部員工的關係密切，所以很難管理的就是專案範圍，經常是沒有明確的範圍，而且範圍不停地擴大，最終是專案組和業務單位都無法忍受了，只好宣傳實施失敗。
專案干係人必須在專案要產生什麼樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。專案範圍管理過程中用於確保專案組和專案干係人對作為專案結果的專案產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。
本文從兩個真實的案例開始。第一個案例，是一個報表定期推送的產品，即定期生成統計報表，然後通過郵件的方式直接推送給相關的使用者。這個產品，專案組內部經過了多次的調研，獲得到了真實的需求，產品開發完成後，內部試運行了一段時間，且相關的培訓文件和 實施推廣流程都定好了之後，才在各單位進行推廣。這次推廣實施的效率很高，基本上每兩週就完成一個單位的實施，且使用者反饋很好。第二個案例，還是與報表相關，是09年專案組內部基於一個管理理念，開了一套分析報表。剛開發出來時，為了想加快這套分析報表的成熟和推廣，因此首先選了一個關係不錯的單位做試點，想通過該單位使用，建立一個樣板，然後在公司全面推廣。願望是美好的.，而現實總是沒有願望那麼美好。這套分析報表的理念，與該單位的管理思路不一致，更要命的是，專案組和該試點單位，都對這個報表產品沒有一個清晰的願景。於是，專案實施的過程，就是重複著“專案組修改-使用者驗證-不滿意再修改-再驗證”。之前預計一個月的實施週期，結果實施了一年後還看不到結束的跡象，最後只好宣告失敗，以終止該實施專案。在這個過程，專案組正常的產品開發受到影響，而使用者的正常月度考核指標，也不同程度的受到了影響。
以上兩個案例，筆者都全程參與了，因此在最近的覆盤會議上，專案組一致認為，一個成功的實施專案，應該要有以下個要素：
第一：練內功：實施推廣的產品，要有核心的價值，給使用者帶來的實實在在的收益。
首先，要有拿得出手的東西，能切實給使用者還帶來價值，或者是解決使用者當前重要或緊急的問題。當有了這樣一個核心價值，那麼，即使提優化或修改，也會圍繞著核心價值這個中心來來進行。需要克服的是，不要認為是在公司內部，大家可以互相理解，東西差一點，也就將就著用，再說是實施嘛，肯定要有修改。第一個案例中，大家開始的心態就是這樣，到了最後，覺得“理解”的成本實在太高，高到無法接受了。
第二：說醜話：明確實施的範圍，讓使用者的期望迴歸合理。
對於IT系統這樣的產品，產品開始使用後，可能存在或多或少的不足甚至是缺陷，因此在實施前，需與使用者確認哪些情況的修改專案組會響應，那些情況的修改，專案組不會考慮響應。當然在具體的表述，一般我們是從實施的目標說起，說這個主要是驗證該產品是否適合實施單位，因此只會響應哪一類的修改請求。重點的一點，是要與實施單位明確：只要對實施的範圍達成了一致，才能啟動實施過程，如果連範圍都確定不了，那麼這個實施，基本上會是一個失敗的實施專案。對於失敗的專案，越早結束越好。另外，一開始就明確這個範圍，那麼使用者在提變更需求時，首先要過濾一下，看看是否該提，這樣一來，大大減少雙方的的溝通成本。
第三：定方案：確定實施方案，讓使用者心中有數。
定方案，主要是指確定實施的步驟，以及在各步驟，需要被實施單位配置的事項、步驟準出的準則，通過這個實施方案，主要是明確專案組和被實施單位的職責，讓被實
施的單位，做到心中有數。有了這樣一個理解一致的方案，專案組與實施單位溝通時也更容易，因為大家對整件事理解是一致了。從心理上來說，人總是在追求一種安全感，如果讓使用者知道整個步驟，那麼可以讓使用者感覺到，一切還是可控。
第四：CCB：業務單位和專案組是一家，控制蔓延最重要。
實施過程中的例外情況，應該通過CCB會議的方式，大家一起來決策。CCB的成員構成，建議由實施專案的專案經理、專案組核心成員、實施單位的領導和核心成員。通過CCB會議的方案，集體決策，讓實施單位融合到實施專案裡來。在CCB會議，大家要緊扣專案目標，嚴格控制範圍。範圍蔓延，應該專案組和實施單位都要來控制的現象。 之所以要採用雙方CCB會議的方式，主要是避免以某單方面武斷的結論，引起另一方的不滿，從而在實施過程中，雙方不能形成合力。
以上提出的四要素均是基於良好的溝通做出的要求，企業內部的溝通直接影響到整個企業的發展， 由於企業內部實施專案的特殊性，在專案管理的各個環節均有各自的特點，在範圍管理方面，溝通最為關鍵，企業內部專案的範圍管理要引起重視。
