醫藥物流中心倉儲管理和其他行業最大的不同之一就是受GSP規範的管理，GSP規範了倉儲管理的各個方面，從入庫到出庫，要嚴格執行，否則會出問題的。下面是yjbys小編為大家帶來的醫藥物流中心倉儲管理方法，歡迎閱讀。
GSP記心中，嚴格照執行，冷鏈更重要，安全第一位。
【解析】醫藥物流中心倉儲管理和其他行業最大的不同之一就是受GSP規範的管理，GSP規範了倉儲管理的各個方面，從入庫到出庫，要嚴格執行，否則會出問題的。新版GSP對冷鏈要求更高，這塊也是目前醫藥物流的短板，無論技術還是理念都還需要提高。對於醫藥物流人來講儲存搬運的是藥品，關係到百姓的身體健康，質量很重要，切記切記。
安全包括倉庫建築安全、裝置安全、人員安全、貨物安全、質量安全等，無論從哪個方面講安全都是第一位的，只要出現安全問題，後面一切都免談。
管理體系化，崗位職責明，績效考核嚴，獎罰要分明。
【解析】現在很多醫藥物流中心倉儲管理還比較粗放，人治的還比較多，管理體系化建設的任務還比較重，現代化企業治理體系建設還有很長的路要走。和中國很多企業一樣往往存在崗位職責與工作流程不清晰，職責交叉、混亂與漏項的情況等情況，因此要根據企業的戰略和市場環境制定出符合企業發展的組織架構(扁平化、矩陣化、專案制是趨勢)，理清部門職責，明確崗位職責，梳理工作流程與標準，提升工作效率。
倉儲管理對的人多是文化水平比較低的人，素質和覺悟一般不高，因此要管好這些人必須做到獎罰分明、相對公正、公平，有嚴格、明確的績效考核方案(符合公平、公開、公正原則)，計件考核是同行通行的做法。對於一線人員來講經濟物質(錢)對其工作積極性和工作質量的影響最大，要用好這個手段，有的公司員工工資水平較同行高，但是罰也是很重，通過比較這些公司往往員工的滿意度較高，公司效率也相對高一些，公司管理也相對好一些，這個值得有些公司借鑑。
協同上下游，重視供應鏈，來貨有計劃，出庫可平衡。
【解析】醫藥流通企業的物流處於醫藥供應鏈中最弱的環節，兩頭大中間小(上下游強勢：上游廠家經常壓貨，醫院不敢得罪且訂貨要求高)，最沒有話語權，整個醫藥流通供應鏈管理(採購管理、庫存管理、採購執行等)水平還不太高(整個供應鏈庫存天數往往要好幾個月，有的甚至超過一年)，加上有些公司對採購及銷售的考核方案傾向以及整個運輸水平不高，導致物流出現出入庫作業集中、波動大、不均衡、計劃性差(如：入庫量月頭大且集中，出庫量月末大，週一出庫量大，春節、國慶節節前出庫量大等)。雖然上述的因素客觀存在，但應該打破傳統觀念，用供應鏈協同思維去推動供應鏈協同，只有做好供應鏈協同才能從根本上改變現有忙而亂的局面，才能真正做到精益供應鏈，物流成本才能更低：
(1)採取採購預約制、開放週末收貨、與採購按周分解採購執行計劃等手段，使來貨計劃性更強，量做到相對平衡;
(2)盡最大能力和下游客戶做好送貨計劃，相對平衡作業量，這個的確難，尤其是二級以上醫院，但也不是沒有成功的案例，關鍵看如何協同，如何讓下游客戶也感受到好處，相對電商來講其實醫院訂貨的規律性還是很強的，關鍵是我們要突破固有的一些觀念和想法，敢於去突破，敢於去試。在下游送貨計劃方面零售業態做得比較好，特別是直營店多的零售連鎖公司，在這些公司的倉儲管理相對其他業態來講更具有規律性、計劃性，波動性相對小一些，作業量也相對平衡些。
計劃要做好，多行計劃事，少做緊急事，按部就班行。
【解析】在做好供應鏈計劃的基礎上排程作業計劃，在作業計劃基礎上在做人員及資源計劃，這樣倉儲就會按部就班，否則就會忙於應付，給人感覺就是忙而亂。倉儲管理的其他工作也要做好相應計劃，如年對工作計劃、月度工作計劃、周工作計劃，且要層層分解，層層落實，計劃執行情況要監督。多做計劃事情，少做緊急事情，不要當救火隊長。
5S很重要，儲位多優化，多做預歸類，前後配合好。
【解析】一個倉儲管理的好壞，已經去看看其現場清潔、整潔程度就知道了，連整理、整頓、清潔都搞不好，怎麼可能高效、準確?這一點應該像日本企業學習，做好5S是管理現場管理的基礎，這點很多人都知道，但往往沒有幾家做到位的，要想做好5S不能僅僅停留在培訓、宣傳(如貼海報)上，更重要的是落實、監督，並且長期堅持。
倉儲商品儲位優化對提高揀選出庫效率有著重要作用，應該堅持在商品EIQ分析的基礎上做商品儲位優化(可以系統(WOS)做也可以人工做)，並且常態化、制度化(一般大型調整三個月一次，區域性的每個星期調整)，儘可能的將商品放到合適的位置。物流中心商品儲存九大原則，其目的是將商品存放在合理的地理位置，總體目標是減少搬運浪費：
(1)靠近出口的原則：儘量將貨品放在靠近出入庫口，減少搬運浪費
(2)週轉率原則：週轉率越高離倉庫的出口越近
(3)貨物相關性原則：相關性大的貨物在儲存時儲位相鄰
(4)貨物同一性原則：即將同一種貨物存放在同一保管位置
(5) 先入先出原則：先進的貨品先出
(6)堆高原則：為提高空間利用率，能堆高的貨物儘量堆高
(7)面對通道原則：貨物面對通道，便於識別條碼、標記和名稱
(8) 產品尺寸原則：為有效地利用空間，在佈置倉庫時必須知道物品單位大小和相同物品的整批形狀
(9)重量特性原則：重者置於地面或貨架下層，輕者置於貨架上層
倉儲作業涉及到收貨、驗收、上架、揀貨、包裝、複核、集貨、出庫等多個環節，往往會牽涉到多個崗位，這樣就會存在介面，在很多倉儲往往問題出在介面上，影響效率的瓶頸也往往出在介面上，因此作為每個環節應該將下游環節當成客戶一樣，一方面做好本環節工作保證質量，做到全面質量管理，保證到下游環節就是免檢，同時能夠為下游做點準備工作多做預歸類(如收貨驗收員把貨位按照上架目標區進行預歸類)，以提高整個作業鏈效率。
前後要配合好，互相多做一點，多體諒一點，打破部門本位思想。
流程要清晰，作業標準化，風險管控好，應急預案立。
【解析】倉儲管理流程、作業流程要清晰明瞭、不漏、不亂，作業要標準化，每個崗位要有明確的作業標準，能用系統固化的要用系統固化，只有作業真正標準化了才能保證不同人執行後有相同的結果，很多醫藥倉儲企業往往這點沒做好，很多問題也是出現在標準化程度不夠上面的。
對於醫藥物流中心倉儲管理來講存在質量、安全等多個風險點，一定要建立嚴密可執行的風險管控體系，並且要相應的監督執行制度，保證風險管控體系能夠落地執行。對於可能出現的風險要建立好相應可執行的預案，預案不是紙頭，不能停留在文字上，一定要定期演練，並且根據實際情況定期調整完善應急預案。
嚴把驗收關，上架要準確，揀貨講方法，出庫交接清。
【解析】倉儲作業管理中收貨驗收環節應該是重中之重，要堅持嚴格把關，杜絕有問題、不準確的藥品進入合格庫區(如某醫藥物流中心倉儲在收貨時候出現了批號錄入錯誤，後續環節沒有發現，發到客戶手上了，一方面造成客戶投訴影響客戶滿意度，另一方面差錯處理起來費力費時)，否則後續會出差錯，而且差錯處理成本極高，這個環節如果在效率和質量上作比較的話，質量要優先。
有了嚴格的驗收，就要把貨品上架上準確，否則就會給後面的揀貨帶來麻煩，在這裡要說明兩點：
(1)上架一般會採用RF確認方式，如果真正按照上架到庫位後在掃描庫位條碼一般不會出現差錯，但是現在很多倉庫在上整箱和零頭時候往往採取先在系統裡確認任務，在貨箱上寫上上架庫位號，然後人工再搬至商家庫位，這種做法看上去可能提高了效率，但準確率下降了，同時建議採用組盤上架方式，這既可以提高效率，又可以通過掃描上架目的庫位保證上架準確率;
(2)儘量少用一個庫位放多個商品的情況，即使要做也要分格，同時建議在有WMS管理的倉庫儘量採用系統指示上架，減少人工指示上架(前提條件是經常做商品出庫特性分析，做好儲區儲位規劃及分配規則規劃)。
醫藥物流中心倉儲作業中工作量最大的應當在揀貨環節，揀貨的效率決定著倉庫的效率，特別是對於拆零作業大的倉庫來講影響更大。
按揀貨貨物形態來分有：整托盤揀選、整箱揀選、拆零揀選;按揀貨裝置來看有：自動化裝置揀貨(如：A型架、自動發藥機等)、自動化裝置輔助揀貨、人工揀貨;按揀貨指示介質來分有：紙張揀貨、RF/PFA平板揀貨、電子標籤揀貨、語音揀貨;按人和物的關係來分有：人到貨揀貨、貨到人揀貨(如：OSR、立體庫線上揀選等);按訂單處理方式來分有：按單摘果、按出庫箱摘果、先揀後播、邊揀邊播、單品揀貨等。無論是那種揀選方式，一定要根據實際情況選擇立項的揀貨作業方式，理想的`揀貨作業應該具有以下七個要點：
(1)不要等待——零閒置時間
(2)不要拿取——零搬運(多利用輸送帶、無人搬運車)
(3)不要走動——動線的縮短
(4)不要思考——零判斷業務(不依賴熟練工)
(5)不要尋找——儲位管理
(6)不要書寫——免紙張(paper-less)
(7)不要檢查——利用條碼由電腦檢查
應該從上面7個原則考慮相應的揀選方式和揀選手段，具體這個單獨文章論述，在這裡就不再詳細說明了，強調一點就是要通過各種手段減少補貨，尤其是波次補貨。
倉庫出庫環節是對外的另一個口，這個地方一定要堅持清點準確，交接清楚原則，否則一旦出錯後續處理代價就大了，說明兩點：
(1) 隨著資訊科技、掃描技術的發展，逐箱掃描確認將可能成為現實，尤其是對特殊藥品(如：精麻毒、冷鏈、特貴等藥品);
(2)目前集貨出庫環節是很多醫藥物流中心倉儲的瓶頸，如場地不夠，集貨複核效率低下，出庫時候要找商品，出庫效率低下等，其實類似於九州通東湖新物流中心後端採取密集式儲存貨架+穿梭小車模式力圖解決上述問題，效果如何本人沒有去過，有待確認，但方向沒錯，這個在國外是由成熟案例的。
要有全域性觀，注重小細節，管理軍事化，關鍵在踐行。
【解析】倉儲管理雖然是四堵牆之內的是，但是作為倉儲管理者一定要打破四堵牆，跳出去，用全域性觀念來處理事情，做計劃，做溝通，舉個例子來說，如果不考慮配送環節緊緊從倉儲環節考慮，出庫集貨完全沒必要按照發車順序擺放，但如果不按發車順序擺放後面裝車就麻煩了，所以作為倉儲的管理者無論是總監，還是經理、主管都應該具有全域性觀。
眾所周知細節決定成本，對於倉庫管理尤其這樣，只有每個細節做到位了，才能產生完美的結果。
筆者和諸多倉儲各級管理者溝通過，也切身體會，倉儲動不動就是好幾百人，甚至上千人，管理最好要軍事化，強調步調一致，強調執行力，只有這樣才能出高效。
一句話：光說不練假把式，一些行動聽指揮，執行執行還是執行。
精益文化在，全員行改善，浪費要去除，成本自然低。
【解析】倉儲管理一定要用精益文化、精益化理念推動全員改善，推動日日改善，推動人人精益事事精益，推動精益求精，提高系統解決問題的能力。要通過制度(如合理化建議提案制度、精益化專案管理制度、精益化專案獎勵制度等)和文化匯入把精益思想深入到每個人頭腦中，發動全員消除醫藥物流中心八大浪費(等待浪費、空間浪費、動作浪費、搬運浪費、庫存浪費、能耗浪費、流程浪費、返工浪費)，並形成公司的文化，這樣堅持下去效率會逐步提升，成本會逐步降低。
注重人性化，調動積極性，服務心中記，成功就在即!
【解析】倉儲管理雖然強調軍事化管理，但是也要強調人和人的不同，要有一定的靈活性，注重人性化，尤其是面對80後、90後的員工，在不違反原則和公司制度的情況下適當人性化非常有必要，不僅僅只把員工當成工作機器，更要關心員工生活(如外地員工孩子入學)，同時要建立員工職業發展規劃，並輔導員工成長。只有團結了一班人，讓大家有歸宿感，才會調動大家的積極性，才會有凝聚力，才會有向心力，這樣的團隊才會戰無不勝，才會敢於向困難亮劍。
物流本身就是服務行業，在目前醫藥流通行業中物流更是服務部門，只有把服務做到位了，客戶才會滿意，業務部門才會滿意，否則其他做得再好，只要服務沒做到位，到處有投訴的話，結果就是差評。在這裡強調一點就是對於客戶的需求要及時快速響應，不要拖，對於經常的投訴要系統分析，找出系統徹底的解決方案來，而不是一筆一個個案處理，臨時處理。
同時要不補充說明，資訊在現代醫藥物流中心倉儲環節越來越重要，作為倉儲管理者要了解資訊，並且善於應用資訊手段，只有通過資訊才能實現實時、及時、透明、高效、可控。
