引導語：如何在繁多的事務中抓住重點，以點帶面，從而促進相關工作的開展和完成，時間管理有著重要的作用。下面是yjbys小編為大家帶來的如何做好時間管理的文章，希望對大家有所幫助。
俗話說：“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。”時間對於我們每一個人來說，都是一天24小時，1440分鐘，86400秒。上到國家主席，下到平民百姓，不會多一秒，也不會少一秒。從這個意義上說，時間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時間裡，忙忙碌碌，卻一無所得;有些人卻能在有限的時間裡，把企業經營得順風順水。判斷一位領導者是否優秀並不是看他能解決多少別人解決不了的問題，而是要看他領導的企業運作得是否順暢、是否高效。一項國際調查表明：一位糟糕的經理與一位高效的經理的工作效率相差在10倍以上。
那麼，親愛的讀者朋友，你覺得自己的時間分配合理嗎?我的學員經常跟我說，他們每天都忙於處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因為忙而覺得很有成就感!這隻能說是一種怪現象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好?這種忙越多就表示收穫的結果越多?答案是否定的。
我們知道，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創造價值的和不能創造價值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來價值的事情，那你就算一天忙24個小時，也不會有任何結果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應該用在關鍵點上。
在所有的跨國企業中，時間管理是每個領導者的必修課。他們認為領導者應當關注“要事”而非急事，要把65%～80%的時間花費在重要而不一定緊急的事情上;對於那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時間去完成就可以了。CEO們典型的時間分配是：用40%的時間考慮戰略問題，40%的時間用於同外界各方面打交道，20%的時間用於處理日常事務。而且越到高層，用於思考的時間就越多。
無論你是一個部門的管理者，還是一家大型公司的總經理，你都是一個的領導者。那麼，卓越領導者與平庸領導者之間的區別是什麼呢?
最重要的區別就是，優秀的領導者將時間放在重要但不緊急的區域，普通的領導者將時間放在既緊急又重要的區域。而作為領導者，真正要做的就是那些重要但不緊急的事情，也就是把工作重點放在時間管理的第四象限內。這一類的事情往往對我們的工作影響深遠，如輔導(指導)下屬工作、建立和推廣企業文化、組織下屬參加技能培訓、瞭解行業和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善機制和新的優秀人才都在重要但不緊急的區域內。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂工作計劃、緊急地推廣企業文化，可能應付當前，但一定隱藏著巨大的隱患。
對於重要的事情，我們應該有條不紊地將它們做好，而不應匆忙應付。
不速之客的'來訪、不重要的電話等瑣事，雖然它們並不重要，但是你又不得不去處理這些屬於緊急但不重要區域內的事情。如果不妥善安排，會大大影響工作的效率，正確的方法是採用授權的方法，讓自己的下屬來處理。
對於那些既緊急又重要的事，要儘量以最短、最快的時間將它們處理完。而那些既不重要也不緊急的事，你就儘量不要去做。如果確實需要做，也要嚴格限定時間，如寫部落格、同客戶和朋友談心、打打牌或做一些自己感興趣的事，這可能使自己的精神放鬆、生活充實，以便更好地投入新一輪的工作。但一定要限定一個時間，時間一到就立刻停止，千萬不要被無聊的人和無關緊要的事纏住。
現在，你不妨回顧一下上週的生活與工作，看看自己在哪個象限花的時間最多?記住，找出最重要的事情，將時間花在最重要的20%的事情上，而不要花在瑣碎的80%的事情上，這樣，你的工作效率就會顯著提高。
一次只處理一件事
當領導總會面臨這樣那樣的問題，這些問題是不是都要由你來處理?如果是，你該先解決哪個問題?這裡有一個原則一次只處理一件事!為什麼?
緊急問題不等於重要問題，要把問題處理得今後不再發生。
很多人都有這樣的經歷：我們正在全神貫注地做一件事情，突然電話鈴響了、有人請求協助、下屬需要我們幫助解決問題、公司突然又有新的安排……於是，我們不得不被迫中斷進行中的工作。這樣折騰幾個回合，很可能連一件事情都做不完，甚至還會因為不斷地被打擾而忘了剛才手頭正在做的事，或者剛剛理清的思路也因此被打亂了，不能再繼續深入思考下去。
思考最大的敵人就是混亂。因此，我們不能將精力分散在太多的事情上，那樣只會降低我們工作的效率並徒增煩惱。因為頭腦裡有太多的資訊反而會導致思考受阻，就像電腦塞滿了處理命令會導致執行緩慢甚至宕機一樣。
因此，要想從千頭萬緒的瑣事中解脫出來，你需要清除一切分散注意力、產生壓力的想法，把你的注意力集中在你主要專注的事情上，讓你的思維完全地進入當前的工作狀態。也許下面這個故事對我們會有一定的啟發。
伯利恆公司總裁查理斯·舒瓦普曾經為了提高公司業績而求助於效率專家艾維利，艾維利表示他能夠幫助舒瓦普把鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普則說他自己懂得如何管理，但事實上公司業績卻不盡如人意，他需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他告訴艾維利：“應該做什麼，我自己是非常清楚的。如果你能告訴我們如何更好地執行這些計劃，我可以聽你的，在合理範圍之內的價錢由你來決定。”
艾維利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能把他公司的業績提高至少50%。然後他遞給舒瓦普一張空白紙說：“在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”接著又說：“現在用數字標明每件事情對於你和公司的重要性次序。”這花費了大約5分鐘。艾維利接著說：“現在把這張紙放進口袋。明天早上的第一件事就是把這個紙條拿出來，處理第一項。不要看其他的，只看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然後用同樣的方法對待第二項、第三項……直到你下班為止。如果你只做完五件事，那不要緊。因為你總是做著最重要的事情。”
艾維利又說：“每天都要這樣做。當你對這種方法的價值深信不疑之後，叫你公司的其他人也這樣做。這個試驗你愛做多久就做多久，然後給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”
整個會見歷時不到半小時。幾個月之後，舒瓦普給艾維利寄去一張2.5萬美元的支票，還有一封信。信上說，從錢的觀點看，那半小時是他一生中最有價值的一課。後來有人說，5年之後，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，艾維利提出的方法功不可沒。這個方法為舒瓦普賺了一億美元。
各位讀者，你覺得那張白紙是否值2.5萬美元呢?現在你已經知道了這張紙為什麼值那麼多錢，那你是不是也應該參考這種方法呢?管理大師德魯克曾在《哈佛商業評論》上發表文章，說：“我還沒有碰到過哪位經理人可以同時處理兩個以上的工作，並且仍然保持高效的。”因此，在現實工作中，我們真的有必要學會每次只專注於一項工作，一次只處理一件事情。這將幫助我們把時間首先運用在最重要、最能產生效益的工作上。
日清日高的整體慣性
一個有著高執行力的人，知道只有做到“日清”，才能“日高”。所以他每天都會努力把當天的工作做完，在下班之前，清點一下自己當天的工作，看看自己的工作進展後再與昨天作比較，看看有沒有進步、有沒有提高，並且制定出第二天要做的、更高一點的目標，讓自己每天進步一點點。一個滿足現狀的人永遠都不會有大的進步，也永遠都不會取得更大的成功。
海爾集團就有日清日高的優良傳統。公司要求每一個人都要做到當天的工作當天完成，當天的工作要清理，並要有所提高，即“日事日畢、日清日高”。每天由員工自我清理計算日薪並填寫記賬，檢查確認後交給班長。不管幾點鐘下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給車間主任。
當天發現的問題必須當天處理，就是所謂的“日日清”，他們所籤的卡也叫“日清卡”。因為有了這樣的管理方法，在海爾，上到領導，下到基層員工，沒有誰會滿足於現狀，滿足於已經取得的成績，他們的眼睛永遠看向明天，看到更大的進步。因此，海爾的辦事效率非常高，整個企業才得以飛速。
“日清日高”原則，可以讓你及你的下屬學無止境，永遠都追求“沒有最好，只有更好”的境界，一天天朝著更高、更遠的目標努力。當你擁有這麼一群有志向的下屬時，你再也不用擔心自己被那些瑣事所纏擾，因為你的下屬都懂得怎麼去解決工作中的問題，這樣你還擔心企業的目標達不到嗎?
檢查重新整理紀錄
舉一個很簡單的例子，一個領導對下屬小張說：“小張，你的辦公室太髒了，我希望你趕緊打掃。”另一個領導對小張說：“小張，你的辦公室太髒了，你打掃一下，我下午兩點鐘來檢查。”
各位讀者，你們覺得哪句話能讓下屬更有執行力?肯定是第二句，因為如果領導說要檢查，小張馬上就會行動，想要在檢查之前把衛生搞好;而第一種情況基本是不會得到什麼結果的。可見，檢查在提高工作效率的過程中，是非常重要的一項工作。有檢查，下屬就有壓力、有動力;不檢查，下屬就容易拖拉、就變得懶散。
下屬永遠只做你即將檢查的事情，而不是你希望他做的事情。
有了檢查，就會產生不一樣的結果。下屬高效的工作，很大一部分來源於別人嚴格而及時的檢查，反之，則是你的縱容和放鬆造成的。在世華就有各種各樣的檢查制度，比如“日落檢查”制度。
何謂“日落檢查”呢?就是每天晚上要檢查當日的工作效果。如果不能每個晚上進行檢查，也可以每個禮拜檢查一次。當然，這種檢查並不一定要你親力親為，你可以安排一個人專門檢查公司其他同仁的工作狀況。
世華的“日落檢查”是從不間斷的。每天的晨會，同仁們都要定下當天的目標，下班前半個小時，同仁會再召開一個“夕會”，在夕會上主動彙報自己當天的工作進展。
我可以不用參加會議，但是我要知道會議的結果，我要知道我的同仁們這一天的工作狀況，以及他們第二天的工作目標。雖然現在公司越來越大，人越來越多，但這樣的檢查我們從不中斷，各部門由主管檢查，分公司由總經理檢查，而我就檢查總經理。
如果誰沒有完成任務，就要接受懲罰。懲罰的方式很多，比如做俯臥撐、爬樓梯等。雖然這些懲罰聽起來有點小兒科，但接受懲罰的人會覺得沒面子，會感到不好意思，為了避免在眾多同仁面前受罰，下一次他就會更加努力，就能夠完成自己定下的目標。因此，檢查不是目的，而是逼同仁們努力的一種手段。當然，對做得好的同仁，也要給予一定的獎勵。
就連沃爾瑪這樣的大企業也一直都堅持“日落檢查”制度。每天下班後檢查：是否還有顧客的貨沒有送到?是否還有工作沒做完?今天誰的工作有失誤?……正是這個“日落檢查”制度讓同仁們總能督促自己、完善自己。
因此，想要提高同仁的工作效率，你不妨也在你的公司建立“日落檢查”制度，讓你的同仁們也遵偱檢查的原則，時間一長，你就會發現他們的執行力得到了很大的提高。請寫下您的感悟和您即將付諸實踐的計劃
“領導”二字，“領”字在前，“導”字在後，顧名思義，有領才有導。通俗地說，就是領導要在各方面引領同仁，同仁才會導向領導。一隻獅子統帥的羊群，能夠戰勝由一隻羊統帥的獅群。由此可見，領頭人的作用是多麼重要。所以，感謝上帝，能夠讓我們成為一個領導者，因為我們身負重任。為此，我們即使付出再多，也是值得的。
你也許彷徨過，也許失落過，也許迷茫過，也許無奈過，又或者你也許歡喜過，也許愉快過，也許成功過，也許卓越過。但是，不管你是怎樣的一種狀態，請你一定努力提升你的領導力，為了你的企業能夠更加強大、更加長久、更加為人稱道，你要用最優秀的方法去思考、經營與運作。
中篇領導制定激勵政策，讓團隊主動跑起來
縱觀形形色色的企業，很多現象令人深思：為什麼過去一個小時能完成的事情現在一天也做不完?以前佈置的工作大家二話不說就是一個“幹”字，現在卻處處講條件?為什麼一個人能完成的工作現在得兩個甚至更多的人才能完成?獎金本來是為了激勵鬥志和鼓舞積極性的，為什麼發了獎金卻產生了很多糾紛?為什麼企業的冗員越來越多，責任推諉、扯皮的現象也越來越多，等別人做的思想支配著同仁的工作?
原因都出在同仁身上嗎?錯!真正核心的原因是出在領導者身上，是你的激勵機制出現了問題。領導必須名副其實，引領加督導引領到位，督導嚴密。因此，當公司或部門出現問題時，一把手自然就是第一責任人，而不是把責任旁推到其他人身上。只有科學激勵，團隊才會跑起來。而如何用好激勵，讓團隊真正跑起來，就是本篇要重點闡述的內容。相信讀者讀過之後，將其運用到自己的企業當中，一定會受益匪淺。
