時間管理就是指在同樣的時間消耗下，為提高時間的利用率和有效性而進行的一系列控制工作。下面小編準備了關於專案時間管理的文章，提供給大家參考!
1.1 活動定義
活動定義即:確定為產生專案的各種可交付成果而必須進行的具體計劃活動。
將專案工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務,這些小的活動應該是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。在專案實施中,要將所有活動列成一個明確的活動清單,並且讓專案團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。活動清單應該採取文件形式,以便於專案其他過程的使用和管理。當然,隨著專案活動分解的深入和細化,工作分解結構(WBS)可能會需要修改,這也會影響專案的其他部分。例如成本估算,在更詳盡地考慮了活動後,成本可能會有所增加,因此完成活動定義後,要更新專案工作分解結構上的內容
1.2 活動排序
活動排序即:確定各計劃活動之間的依賴關係,並形成檔案。
在按照邏輯關係安排計劃活動順序時,可考慮適當的緊前關係,亦可加入適當的時間提前量與滯後量,只有這樣在以後才能制定出符合實際和可以實現的專案進度表。排序可用專案管理軟體,也可用手工。手工和電腦還可以結合起來。
在產品描述、活動清單的基礎上,要找出專案活動之間的依賴關係和特殊領域的依賴關係、工作順序。在這裡,既要考慮團隊內部希望的特殊順序和優先邏輯關係,也要考慮內部與外部、外部與外部的各種依賴關係以及為完成專案所要做的一些相關工作,例如在最終的硬體環境中進行軟體測試等工作。
設立專案里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是專案中關鍵的事件及關鍵的目標時間,是專案成功的重要因素。里程碑事件是確保完成專案需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發專案中可以將需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為專案的里程碑。
在進行專案活動關係的定義時一般採用緊前關係繪圖法、箭線繪圖(也稱雙代號網路圖)法、條件圖示法、網路模板這4種方法,最終形成一套專案網路圖。其中比較常用的方法是緊前關係繪圖法,也稱為單代號網路圖法。
1.3 活動資源估算
活動資源估算即:估算完成各計劃活動所需資源的種類和數量。
當估算計劃活動無足夠把握時,則將其範圍內的工作進一步分解,然後估算下層每個更具體的工作資源需要,接著將這些估算按照計劃活動需要的每一種資源彙集出總量。計劃活動之間可能存在也可能不存在影響資源利用的依賴關係,如果存在,資源的這種利用方式反映在計劃活動的要求估計之中,並形成檔案。
1.4 活動工期估算
活動工期估算即:估算完成各計劃活動所需的持續時間。
專案工期估算是根據專案範圍、資源狀況計劃列出專案活動所需要的工期。估算的工期應該現實、有效並能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對專案工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。專案工期估算完成後,可以得到量化的工期估算資料,將其文件化,同時完善並更新活動清單。
一般說來,工期估算可採取以下幾種方式:
(1)專家評審形式。由有經驗、有能力的人員進行分析和評估。專案分析主要是要求有多年從事相關和類似專案的施工經驗的技術和管理人員,依靠多年的工作經驗做出比較詳細的可行的分析和評估,為專案的管理做指導工作。
(2)模擬估算。使用以前類似的`活動作為未來活動工期的估算基礎,計算評估工期。在進行模擬估算的時候根據多年的工作經驗應適當的留出一定的預留範圍。
(3)保留時間。工期估算中預留一定比例作為冗餘時間以應付專案風險。隨著專案進展,冗餘時間可以逐步減少。
1.5 制定進度表
制定進度表即:分析活動順序、活動持續時間、資源要求,以及進度制約因素,從而制定專案進度表。
制定專案進度表是一個反覆多次的過程,這一過程確定專案計劃活動的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續時間估算與資源估算進行審查與修改,以便進度表在批准之後能夠當作跟蹤專案績效的基準使用。制定進度表過程工作的績效、專案管理計劃的改變,以及預期的風險果然發生或消失,或識別出新風險而貫穿於專案的始終。
2 建議採取的措施最現實、最合理的進度表在專案進行中還是可能遇到麻煩。例如由於有一些事情的優先等級提高了,另一個本來進行得很順利的任務現在卻可能被放到了不重要的位置。一般來說,可以有好幾個辦法讓進度表滯後的專案再回到正常軌道上來。因此,進度表滯後並不是不可以避免的。那麼,如何避免進度表滯後,保證專案如期完成?
2.1 鎖定需求,避免無休止的變更
每一個專案都需要在開展之前鎖定需求,不這樣做必將會導致專案失敗。在專案開發的過程中,多多少少都會發生一些範圍變更,一定要嚴格控制這些變更,對這些變更有一個應對方案,把變更範圍控制在可控範圍內,不然便會出現很多併發症,導致進度表滯後和成本的增加。
例如明確專案需求變更的根本原則,避免將需求範圍擴大化,將不確定和複雜多變的需求排除在開發策略之外。把需求定義為“必須的需求”、“應當具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴格堅守核心功能,並一直不斷跟蹤以控制在進度表範圍之內。事實證明,只有做到了需求明確才能避免進度表不斷滯後的惡果。
2.2 重新檢查進度表
專案進度表的一個很重要的前提是專案估算,專案估算最大的基礎是基於經驗值因此,在專案估算時應該以自己團隊歷史經驗值為基礎,讓專案團隊中的每一個成員參與估算,這樣才能夠保證專案計劃的可行性,從而避免出現全域性失控與細節失控的發生。
同時,專案進度表不是一成不變的,而是應該根據專案的進展對一些新的需求、新的變化做出響應,動態的更新專案計劃。例如,面對動態變化的環境,可採用迭代式的生命週期模型使專案開發團隊更好地適應變化。如果進度嚴重滯後,看看能否在進度表中增加一到兩個緩衝區,如果已經用光了所有的緩衝區,看看能不能縮短某個任務的時間或加快進行。同時,仔細檢查進度表裡有沒有這樣的步驟:他們可以錦上添花,但並不是專案成功的關鍵任務。現在就需要刪除這些內容,可能最後的結果沒那麼精細,但去掉一些裝飾物可以幫助專案走回正軌。
2.3 有效的進度表檢查工具
糟糕的執行會給專案帶來在成本和時間兩方面上的失敗,這會最終導致整個專案的失敗。很多失敗的專案開發的教訓揭示了能夠充分地描述專案進度的檢查工具簡直太重要了。我得到的最寶貴的經驗是要抓住專案開發過程中的關鍵環節,密切注意進展情況,一旦出現問題,應該馬上能拿出切實可行的措施。當出現可能嚴重影響進度表滯後時,就應該根據現階段狀況重新評價需求分析結果、工時估算等。切勿匆忙採取頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施,致使進度表滯後更嚴重。
2.4 在各種專案目標中進行平衡
進度控制的目標與成本控制的目標和質量控制的目標是對立統一的關係。專案進度、質量和成本構成一個相互制約的三角關係,需要去平衡。如果經過評估確定專案進度確實已無法控制,就應當下定決心以犧牲部分功能範圍、工作成果範圍、成本預算、進度計劃或產品質量中的某一專案標為代價,來保住專案最重要的目標達成,最終確定一個最合適的解決方案。指望不採取糾正和干預措施,進度失控會自行消失的想法是不現實的。因此,如果這些專案引數超出專案目標的限制範圍,就必須馬上採取糾正措施;如果發現這些專案引數有超出專案目標的限制範圍的趨勢,就必須馬上採取預防措施。
2.5 獎罰制度的制定
進度表的執行還必須有相應的控制措施來保證。例如可以制定一些獎懲制度,獎勵是主要,懲罰是輔助手段,調動起所有人員的積極性。通過訂立相應的評估指標,把專案執行作為專案人員的重要業績進行考核監督,避免因為少部分人不配合工作導致專案整體延誤,從制度上保障任務的順利完成。
