合理的人員流動有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失(包括離職成本、替換成本、培訓成本等)，並影響到工作的連續性、工作質量、商業機密和其他人員的穩定性。美國管理學會統計資料顯示：對緊缺的崗位，流失一名僱員的成本要相當於其全年工資收入的1.5倍。那麼，該如何有效降低員工流失率呢?
留人的方法其實很多，有感情留人、事業留人、契約留人、制度留人、文化留人等等，但這其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。當然這個“薪”不僅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬結構在內的薪酬體系。
一、為什麼要用“薪”留住人才
1. 薪酬是員工離職的首要因素
國內曾有權威機構對企業員工流失率進行調查結果顯示，導致員工離職3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晉升機會、生活與工作不平衡，分別佔27.8%、26.5%和16%。可見，薪酬待遇是員工的首要關注。
這就充分印證了馬雲說的那句話：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：一、錢，沒給到位;二、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。”
這就告訴我們，企業管理者不要用過於理論的、理想的眼光來看待這個問題，理論一定要聯絡“實惠”。現在已經不再是那個無私奉獻的時代，不要再痴心妄想員工對企業無限忠誠和無限熱愛，特別是80、90後，早就不吃這一套。這世界沒有無緣無故的愛，談感情很傷錢。俗話說人往高處走，水往低處流，這是自然規律。要留住人才，薪酬福利就得跟上，企業在員工身上花了多少錢，員工就會給企業多少回報。如果不捨得在員工身上花錢，員工就捨得離開企業。
2.薪酬是員工最基本的需要
道理很簡單。老闆開公司的主要目的是賺錢，用錢賺錢，用人幫自己賺錢;而員工呢，也是賺錢，用腦力或體力賺錢。大家的主要目的都是為了錢。這話說得有點俗氣，但這是事實。只不過老闆想的是少花錢多賺錢，希望用少的工資換來更多的勞動力;而員工希望的是少出力多得工資，所以這就構成了兩者之間存在一個基本的矛盾。如果這個問題得不到妥善解決，就會出現員工積極性降低甚至人才流失的現象。
這個矛盾並非不可調和。所謂錢散人聚，錢聚人散，這個問題歸根結底離不開錢的問題。發工資要錢，改善福利要錢，培訓要錢，搞團隊活動要錢。因此，如果想讓員工忠誠企業，企業應當多為員工的利益著想。只有企業敞開胸懷，為員工謀利益，當員工在企業能夠感受到企業的溫暖，感受到企業的關懷，員工能不以企業為家嗎?還愁員工沒有忠誠度嗎?所以我們說，衡量一個老闆是否有大智慧，看他是舍利取義還是與員工爭利。
3. 薪酬是尊重人才的重要體現
有人認為激勵員工最主要的是要靠企業文化，這句話沒有錯，但是如果連薪酬都不願多付，憑什麼說你尊重人才呢。如果連薪酬體系都沒有做好，企業文化那些都是虛的。因為薪酬也是員工自我實現、尊重需要的體現，薪酬文化是企業文化的重要組成部分。松下幸之助認為，高薪帶來高效率。史玉柱認為，高工資是節省成本最好的方法，離職率超過30%的公司要考慮隱性成本，它可能比工資這種顯性成本要高很多。格力董事長董明珠說過：“不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有幹勁。”這就是為什麼世界五百強的企業普遍實行高薪政策。
薪酬高於業界平均水平的華為公司近期宣佈為其13-14級員工加薪30%，2014年的新招應屆生起薪直接從6000元漲到9000元，碩士生則為10000元起。不單如此，在華為，員工持股比例高達98%以上，作為創始人的任正非持股比例不到2%。從2010年每股2.83的高分紅，到今年年初拿出125億發獎金，再到本次逆勢漲薪，華為幾乎把每一次公司發展的利潤都給了自己的員工，從而更加牢牢綁定了那些最有活力的基層員工的心。任正非就曾經在內部說過，要把人力增值的'目標優先於財務資本增值的目標，華為對人才的重視不言自明。高薪同時也給公司帶來了高產出，華為公司十幾年來一直實現穩健增長，可見激勵員工不僅靠感情、靠事業，也要靠真金白銀。無疑，華為是一家懂得經營管理的企業，它用高薪來證明對人才的重視，高薪其實是一種企業家精神。
二、如何用“薪”留住員工
當然，企業管理者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿意，關注個人收入多寡卻不關心企業的效益好壞，諸如工資總額佔比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。筆者認為，企業的薪酬應遵循以下幾個原則：
1. 薪酬要與戰略相匹配
並不是說企業給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結構要科學合理，最重要的是與企業的戰略相匹配。你把企業做什麼樣的定位，就應該付給員工什麼樣的薪水。如果企業還處於發展階段，迫切需要取得業績的突破，應當用額高獎金的方式來激勵員工，而且這些獎勵要及時兌現;如果企業的定位是行業領跑者，給出的薪酬就應該是行業的上等水平，如果低於這個標準，戰略目標就沒法實現。
如果企業的定位是要做百年老店，其薪酬結構就要偏長期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設定薪酬每年遞增制度，保持同行業具有競爭力的薪酬福利。如果沒有明確的薪酬增長預期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。
需要注意的是，當員工在公司工作一段時間後，薪酬要求也會隨之提高，如果員工僅僅是年資增長，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務期間內不斷關注員工的工作表現，幫助他們制定職業生涯規劃，並給予適當的培訓，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。
2. 薪酬要體現員工價值
員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經過與外界相比較、或者與公司內部其他員工相比較後，認為自己的薪酬相對於能力和職責來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產生了跳槽的念頭。
因此，首先公司必須瞭解市場薪酬水平，可以通過與顧問機構合作進行薪酬調查，根據調查結果調整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度後，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產生的薪酬不公平情形，在每次對員工進行薪酬調整時也必須進行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻相匹配，設定能力薪酬和績效薪酬，使干與不幹不一樣，幹得好與幹得差也有區別。(採購薪酬資料，請點選GHR微信主介面選單“提交需求-購買HR資料”)
總的來說就是既要保證外部競爭性，又要保證內部公平性。一個受人尊敬的企業首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應該得到的。中國人向來有“不患寡患不均”的傳統，而在勞動力高度市場化的今天“寡或不均”都會誘發員工用腳投票。
3. 薪酬要保持動態平衡
高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現出來。所以，要建立企業效益與員工收益的一種動態平衡機制。企業可以結合自身歷史資料，通過多維度指標綜合加權，構建一個較為公正的員工薪酬動態增長測算模型。理性的員工收入增長率應等於人工效能的提升率。人工效能指標，通常包括：人均產值(銷售收入)、人均淨利潤、單位薪酬銷售收入(淨利潤)、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業效益與員工收入分配之間的動態關係，才能確保企業內部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機制傳導。
4. 薪酬要滿足員工期望
員工入職時必須瞭解清楚員工薪酬偏好，並考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進來。如果在試用期內給予了低於員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期後能夠略高於員工的要求。否則，他遲早也會離開。
但是在現實的管理中，許多企業為了完成業績目標，他們喜歡給員工“畫餅充飢”。表面上給員工定的薪酬很高，動不動就是年薪多少萬，為了刺激出業績，說完成指標後獎金、提成有多少，但同時卻把績效目標定得非常高甚至根本達不到，真到了年底的時候，總會想出各種辦法剋扣，員工實際上拿到手的就少得可憐;資金吃緊的時候不是拖，就是隻發一點基本工資;急需某個人的才幹的時候，持股、分紅、加薪等掛在嘴邊，到了發獎金的時候，大提節約成本、艱苦創業。
畫餅充飢的本質是忽悠員工，從短期來看，可能有一定效果，但從長期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業不能隨意給員工“畫餅”，當你給下屬“畫餅”時，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬於空激勵，久而久之激勵的效果會適得其反。望梅能止渴，但是這個方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報和希望，不來點實際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢想不能當飯吃。
總之，薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業的薪酬設計不僅要做到內部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時薪酬的設計要多種多樣，機動的進行合適調配，不僅能激勵員工，更能穩固員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分施展潛能，做到人盡其才。
