導語：蓋洛普調查顯示，由於工作中人們不夠努力，在不計機會成本的情況下，每年美國生產力的損失高達4.5-5.5億美元。如果員工只是表面忙碌、實質並不努力，那麼企業就很難節約成本，更難推動自下而上的創新。
20世紀中期，羅伯特·格林利夫第一個提出了“服務型領導力”概念。作為上校，我們也曾在美國海軍陸戰隊中推廣基於服務的領導力。它的基本概念是：將團隊的需要置於個人之前。作為海軍軍官，我們總是最後吃飯，先保證其他人盤子裡裝滿菜，再裝自己的盤子。士氣不高的時候，我們會給團隊多安排訓練，一方面提升個人技能，另一方面也抑制自滿情緒。場地又黑又冷的時候，我們一定衝在前線(而不是躲在溫暖的帳篷裡)，告訴團隊我們會跟大家同甘共苦。最後，通過不斷努力，不管大家是否吃飽、是否有休息時間、是否犧牲了個人舒適，都可以感受到我們在背後的默默支援。
結果是什麼呢?團隊在感受到了上層的關心和重視後，就會通過積極主動和認真訓練來表達忠誠。雖然沒有用僱員調查測試進行檢驗，但是結果已經很明顯：大部分團隊成員都把海軍陸戰隊的標誌紋在身上——這是個人與集體關係緊密的標誌，甚至緊密到一輩子都想保持。
離開部隊進入商業世界後，我們很驚訝地發現，極少有管理者認識到“服務型領導力”的重要性。有些管理者在非常努力地培養團隊忠誠、加強成員之間的關係，然而又往往親手破壞了。他們不與團隊成員討論職業發展，卻一味炫耀職位福利，強調身為領導享有的特權，這等於告訴員工管理者並不關心團隊的未來。
如果管理者想最大程度調動員工的工作積極性，那麼可以採取海軍陸戰隊裡一些基於服務的領導力策略。不過，只是理解概念還不夠，管理者若要真正重視員工的需要，就需要突破以下三個障礙：認知、時間和不良競爭。
認知
如今的商業世界中，很少有管理者瞭解“服務型領導力”，即使是商學院也很少開設這門課程。哪怕有管理者聽說了這一方法，也很可能會覺得太簡單以及沒效果。但是，從根本上說，管理者的工作就是滿足員工的需求。積極溝通並表現出同理心，幫助團隊成員實現目標……管理者不能將這些都甩給人力資源。管理者一定要在個人層面上了解團隊成員，明確每個人的優勢、目標，以及努力的動力。
時間
有時管理者明白應該優先考慮員工需求，但是過快的工作節奏往往使其無法成為“服務型領導”。極少有管理者能抽出時間將團隊建設付諸實踐。但是無論多忙，管理者一定要努力將基於服務的領導方式與日常工作相結合，比如每週抽出1-2小時來增進團隊感情。從小處做起，你可以不時和員工討論下“最近怎麼樣?”，一起相邀吃個午飯或者喝杯咖啡等。
事實上，“服務型領導力”往往可以節省許多時間。我們見過一位高中校長，他每天早晨都會在學校的門廳歡迎老師。這樣一來，任何需要解決的問題，都會在早晨9點前解決，避免了延誤進度的情況。
不良競爭
企業通常會重視優秀的員工，但是卻很少強調團隊凝聚力。這種做法顯然不屬於 “服務型領導力”。我們曾與一群管理者合作，他們每個人的年收入都超過200萬美元，但是每個月都要花大量時間來爭論誰做的貢獻最多，每個人該分多少錢。內耗會嚴重影響合作，而且會導致管理者無暇顧及更重要的工作——關照團隊成員。其實，只要理順團隊的.薪酬架構，確保多勞多得，全面考慮每個人的貢獻，那麼爭吵自然會消失。這樣一來，團隊成員也會不那麼計較個人利益得失，多為企業和他人著想。
另外，在每次開會前，管理者應先討論企業相關事項，比如公司文化、員工培訓等，再討論商業層面的問題，比如財務表現、專案進度以及人員分配等。然而，每次一討論如何滿足團隊成員的需求時，有些管理者的語調和談話態度就會完全改變，彷彿無關緊要似的。“將團隊放在第一位”的道理看似人人都明白，但是卻往往受到不良競爭等因素的干擾，而影響了管理者真正滿足員工的需求。
其實，有時從人們的談話中就能判斷出企業中是否存在不良競爭：算加班還是不算加班，重視營銷還是重視工程師等等。這些看似無害的對話，往往會對公司業績產生很大的負面影響。然而，當“服務型”領導者發現團隊在爭論誰更有價值時，馬上就會意識到事情的嚴重性，他們會鼓勵員工把團隊當作一個整體，打造跨部門合作關係，並積極肯定每個人帶來的貢獻。
